Met de crisis in het achterhoofd blijft het belangrijker dan ooit om klantgericht te ondernemen. Al helemaal voor de culturele sector. Toch hebben verschillende culturele organisaties nog steeds problemen met de implementatie van Customer Relationship Management (CRM) als bedrijfsstrategie. Na het volgen van de leergang Get Connected: CRM in de cultuursector is o.a. De Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater in Den Haag daar wel in geslaagd. Pieter de Rooij en Vincent de Koning, verantwoordelijk voor de metamorfose, leggen uit hoe.
CRM is een ondernemingsstrategie gericht op klantgericht ondernemen. CRM is gebaseerd op klantinzicht en richt zich op het realiseren van duurzame relaties met klanten door middel van zogenaamde waardecreatie. Bij de implementatie van CRM als bedrijfsstrategie gaat het echter geregeld mis.
Dit kan verschillende oorzaken hebben. Het project kan bijvoorbeeld erg IT-gestuurd zijn, er kan onvoldoende aandacht zijn voor verandermanagement, of onvoldoende kennis van het klantgedrag. Aan de hand van de casestudy van de Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater worden deze problemen uit de doeken gedaan en een aantal oplossingen voorgesteld.
Het is van groot belang om medewerkers bij het project te betrekken en een draagvlak te creëren in alle lagen van de organisatie.
De Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater waren één van de deelnemers van een eerdere editie van ‘Get Connected: CRM-traject voor de kunst- en cultuursector’. Van dit traject, toentertijd opgezet door Bureau Promotie Podiumkunsten, verzorgde Pieter de Rooij de inhoudelijke kant. In 2016 wordt de leergang Get Connected opnieuw georganiseerd door Cultuurmarketing in samenwerking met de NHTV en Pieter de Rooij.
Mathijs Bouwman, destijds marketingmanager bij de Haagse organisatie, overtuigde tijdens het volgen van de leergang zijn collega’s uit het managementteam om gezamenlijk een zogenaamde CRM quick scan in te vullen.
Wat bleek? De leden van het managementteam zaten helemaal niet op hetzelfde spoor. Na intensief overleg kon het managementteam toch tot een gezamenlijk eindoordeel komen. Het bleek dat de organisatie op een aantal gebieden achterbleef, zoals de CRM-strategie, klantwaardebeleving en klantkennis. Samen met de nieuwe marketingmanager Maurice Brederode en CRM-projectmedewerker Vincent de Koning heeft Pieter de Rooij de interne discussie opgestart.
Goede service zorgt niet zozeer voor meer klanten, slechte service zorgt wel voor een afnemende loyaliteit aan het theater.
Belangrijk hierbij te vermelden is dat het hier een organisatie betreft die beide zalen exploiteert en programmeert als aanvulling op de huisgezelschappen (het Residentie Orkest en het Nederlands Dans Theater). Deze huisgezelschappen delen weliswaar facilitaire diensten zoals de kassa(database) met de Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater, maar zijn aparte organisaties met een eigen bedrijfsstrategie, marketingapparaat en klantenbestand.
De missie van een organisatie is het fundament van ieder CRM-project. Na het scannen van de organisatie vestigde ons team de aandacht op de missie van de Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater. Na een uitvoerige discussie binnen het managementteam kwam daaruit dat de Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater toegankelijke podia zijn voor dans en muziek en een ontmoetingsplaats voor professionals, jong talent, studenten, amateurs en bezoekers. Gasten zijn welkom in een comfortabele omgeving waar kwaliteit, gastvrijheid en onderscheidend aanbod hoog in het vaandel staan.
Verandermanagement is een belangrijk onderdeel bij de implementatie van CRM. Hierbij is het van groot belang om medewerkers bij het project te betrekken en een draagvlak te creëren in alle lagen van de organisatie. Om de medewerkers de ruimte te geven om mee te denken werd het project ‘Gast in eigen theater!’ bedacht.
Op een ludieke wijze werd eerst bij de medewerkers aandacht gevraagd voor dit project en voor de voorlopige missie. Het project hield in dat alle medewerkers werden uitgenodigd om de ‘gastreis’ te beleven: het beslissings-, koop- en consumptieproces, inclusief de tussenliggende fases. Op deze wijze konden medewerkers in de huid kruipen van de gast.
In totaal zevenentwintig medewerkers doorliepen de gastreis. Zij bestelden tickets en brachten een bezoek aan de eigen organisatie. Kort na hun bezoek leidde ik zogenaamde ‘banksessies’ georganiseerd, waar medewerkers de gelegenheid kregen verbeterpunten te benoemen en te reflecteren op de missie van de organisatie.
In totaal vonden zes banksessies plaats. De verbeterpunten werden gekoppeld aan de centrale elementen van de missie. Op deze wijze werden in totaal ruim vijftig aandachtspunten opgesomd die voor verbetering vatbaar waren. Ten slotte werd er input geleverd om de missie op kleine punten te herformuleren.
De verbeterpunten die door de medewerkers werden opgesomd werden verdeeld in drie categorieën: marketing, communicatie en verkoop; serviceverlening en fysieke ruimte. Per categorie werd een projectgroep ingericht bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen. Dit bevorderde de onderlinge samenwerking binnen de organisatie. Alle projectgroepleden meldden zich vrijwillig aan.
De projectgroepen deelden de verbeterpunten in prioriteiten in en vulden ze aan met nieuwe zaken. Vincent de Koning leidde als CRM-projectmedewerker de drie projecten. Besluiten of vragen van de projectgroepen worden met het managementteam gecommuniceerd. Daarnaast verzorgt Vincent de interne communicatie over de voortgang en successen van de projecten en verzorgt hij de data-analyse.
Tijdens de banksessies kwam een aantal verbeterpunten op marketinggebied veelvuldig naar voren. Zo moest er volgens de medewerkers intensiever gebruik worden gemaakt van social media, moest er meer duidelijkheid en gebruiksvriendelijkheid komen in het online bestelproces en moest de gebruiksvriendelijkheid van de website onder handen genomen worden. Marketing, waarop al deze punten betrekking hebben, staat centraal in dit project.
Het gaat hier over communicatie met (potentiële) bezoekers, inspanningen voor kaartverkoop en het vergroten van publieksbereik, maar ook het vergaren en gebruiken van klantkennis. Een aantal verbeterpunten zijn direct doorgevoerd en andere projecten zijn op gang gebracht. Een protocol over het gebruik van social media werd gerealiseerd, net als een uitbreiding van de verwijzingen naar de beschikbare social media en een verbeterslag in het gebruik van de huisstijl in diverse communicatie-uitingen.
Projecten die op de planning werden gezet waren een usability-test van de website, een vereenvoudiging van het online bestelproces en een verbreding en verdieping van de content op de website en social media, onder andere door inzet van blogs.
Parallel aan deze projecten wordt de aanwezige klantkennis naar het gewenste niveau gebracht. Vier klantgroepen zijn door middel van data-analyse onderscheiden. De indeling is tot stand gekomen op basis van bezoekfrequentie.
Ook wordt, bij het vormen van een communicatiestrategie, per klantgroep gekeken naar het aankoopmoment. Later wordt in de database vastgelegd tot welke klantgroep elke klant behoort. Tevens moet de communicatiestrategie (kanalen, timing, tone of voice) en de waardecreatie per klantgroep (zoals klantpanels, ontvangst van vaste gasten en loyaliteitsbeloning) nog vorm krijgen.
Ook op de service hadden de medewerkers het nodige aan te merken. Zo zou er eigenlijk een betere ontvangst en begeleiding van bespelers moeten komen, zou er consequenter een hoog serviceniveau aangehouden moeten worden tijdens klantcontacten en moest er een meer proactieve en hulpverlenende houding
worden aangenomen in de front office.
De projectgroep serviceverlening bespreekt daarom het serviceniveau dat de organisatie nastreeft en hoe dat zich op alle afdelingen vertaalt. Op programmering kan een theater zich maar mondjesmaat onderscheiden. Goede service zorgt niet zozeer voor meer klanten, maar slechte service zorgt wel voor een afnemende loyaliteit aan het theater. Optimale serviceverlening helpt bij een positieve beleving van het theater.
Op dit moment worden functieomschrijvingen van de afdelingen in de front office aangevuld met standaard kwaliteitsnormen met betrekking tot serviceverlening, zoals het dragen van bedrijfskleding en bepaalde manieren om klanten aan te spreken en zich te gedragen tijdens diensturen. Een even belangrijk project is de verbetering van de ontvangst en de begeleiding van de bespelers achter de schermen.
Zo komen er meer faciliteiten (koelkasten, koffiemachines, kopieerapparaten) en worden er gastheren en gastvrouwen ingeroosterd. In het voortraject wordt het uitwisselen van informatie en wensen geïntensiveerd om de juiste wederzijdse verwachtingen te creëren.
De derde projectgroep concentreert zich op de fysieke ruimte van de zaal. In dit project wordt getracht om de publieke ruimte van het complex zo goed mogelijk te laten bijdragen aan de klantbeleving. Het bezoeken van het theater is niet het enige, maar wel het belangrijkste onderdeel van de klantreis.
De verbeterpunten uit het traject ‘Gast in eigen theater!’ hebben dan ook betrekking op toegankelijkheid, gebruiksgemak, uitstraling en sfeer. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld de bewegwijzering in het complex, de indeling van de garderobe, de zitgelegenheid in de foyers of een uitnodigend theatercafé voor na de voorstelling.
Het belangrijkste besluit van deze projectgroep is om alles in werking te stellen om de indeling van het gebouw prettiger te maken en beter te communiceren. De inrichting van de publieke ruimte, de verdeling en inrichting van buffetten, de bewegwijzering en de publieksbegeleiding moeten, eventueel met hulp van specialisten, worden geoptimaliseerd. Er zijn inmiddels meer zitplaatsen gecreëerd en in de informatiedragers (zoals kliklijsten en informatiebordjes) is uniformiteit aangebracht.
De veranderingen die de Dr Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater hebben ondergaan zijn een onderdeel van een reis naar optimale klantgerichtheid. Een heldere missie, betrokkenheid van medewerkers en ruime klantkennis zijn belangrijke ingrediënten om deze reis af te leggen. De casus laat ook zien dat de organisatie belangrijke stappen heeft gezet. De reis is nog niet volbracht, maar men zit op de goede weg.
Wil je meer leren over CRM? Op 8 november 2018 gaat onze leergang CRM weer van start. De leergang is een meerdaagse opleiding die in het teken staat van het ontwikkelen van een CRM strategie. Aanmelden kan via deze link.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in MMNieuws 2012 (4).
Pieter de Rooij adviseert en begeleidt organisaties op het gebied van marketing en klantgericht ondernemen. Daarnaast werkt Pieter als hogeschooldocent bij NHTV Internationaal Hoger Onderwijs Breda en doet hij onderzoek naar klantloyaliteit in de podiumkunsten. Pieter is mede-auteur van het boek ‘Get Connected: CRM in de podiumkunsten’.
Vincent de Koning is CRM marketeer in de Doelen Rotterdam. Daarvoor werkte hij bij de Dr Anton Philipszaal / Lucent Danstheaterin Den Haag, als applicatiebeheerder van het kassasysteem en CRM-medewerker. Bij de Doelen houdt Vincent zich bezig met klantonderzoek, data-analyse en het verwerken hiervan in strategie en visie.