Culturele organisaties hebben leiders nodig die teams begeleiden en de organisatievisie realiseren. Leidinggeven blijkt in de praktijk echter vaak lastiger dan gedacht. Of je nu bewust hebt gesolliciteerd of er langzaam in bent gegroeid, iedereen kan zich ontwikkelen in leiderschap.
Elke culturele organisatie heeft teamleiders en managers nodig. Zij zorgen ervoor dat iedereen weet wat de doelen zijn en hoe die bereikt kunnen worden. Sommige leiders geven vooral richting, terwijl anderen actief met het team samenwerken. Zij helpen bij het behalen van deadlines en bieden ondersteuning wanneer een teamlid ergens tegenaan loopt.
Leiderschap uit zich op verschillende manieren. Om hier meer over te weten te komen, spraken we met Rajiv Gokhale, docent van de bij Cultuurmarketing. Hij vertelt over samenwerking binnen teams, effectieve communicatie, en wat leiders kunnen leren.
Hoe je leiding geeft, hangt deels af van de structuur van je organisatie. In kleine bedrijven, zoals veel culturele organisaties en start-ups, zijn de teams vaak compact, waardoor het gebruikelijk is dat de leidinggevende met het team meewerkt. In de cultuursector komt dat vaak voor en wordt het hoofd van de afdeling vaak ‘meewerkend voorman of voorvrouw’ genoemd.
Meewerken met het team maakt je rol als leider niet minder waardevol. In deze gevallen uit het leiderschap zich op de manier waar de organisatie en het team behoefte aan hebben, ongeacht welke titel je hebt. Rajiv Gokhale heeft een achtergrond in de organisatiepsychologie en legt het verschil simpel uit: “Leiders geven richting en inspireren met een visie. Managers zorgen dat die visie gerealiseerd wordt. Je geeft wel leiding als manager, maar bent niet per se een leider”.
Volgens Gokhale is het een misvatting dat iedereen in een leidinggevende positie ernaar moet streven om een leider te zijn. In sommige gevallen kan dat ook niet door de structuur van de organisatie. Maar, Gokhale zegt ook: “als je een visie hebt en de autonomie om zelf keuzes te mogen maken, kun je het team wel een richting op leiden”.
In grotere organisaties zijn leidersrollen vaak formeler en duidelijker afgebakend. Tegelijkertijd zijn er meer lagen en vaste structuren, wat het persoonlijk coachen en leidinggeven soms lastig maakt. In kleinere teams is er vaak meer ruimte voor informeel contact en directe communicatie.
In kleine organisaties groeien medewerkers vaak door naar een leidinggevende rol. In de praktijk betekent dit een nieuwe functie met andere verantwoordelijkheden, maar volgens Gokhale nemen directies soms weinig tijd om hen goed in te werken. Daardoor kan het voorkomen dat de nieuwe leidinggevende niet goed weet hoe met het team te communiceren of wat precies de visie van de organisatie is. Door dat gebrek aan duidelijkheid vallen leidinggevenden terug in hun oude werkwijze, die niet meer past bij hun nieuwe rol.
Een ander aspect van leiderschap dat vaak uitdagend wordt gevonden, is het omgaan met mensen. “Het is moeilijk om met ieders leven en problemen rekening te houden, en daarom richten veel leidinggevenden zich vooral op het werk dat af moet,” zegt Gokhale. Een goede leider signaleert problemen bij teamleden dan ook op tijd, voordat ze uit de hand lopen. Dat is extra belangrijk in de cultuursector, waar veel mensen vanuit passie werken en daardoor makkelijk over hun grenzen gaan.
Volgens Gokhale is het als leidinggevende belangrijk om stil te staan bij jezelf en je (nieuwe) rol: wat zijn je taken en hoe verdeel je je tijd op een gezonde manier? Daarbij is het cruciaal om de visie van de organisatie te kennen en daar een verantwoordelijkheidsgevoel voor te ontwikkelen. Als je concreet weet wat jouw takenpakket is en je grenzen weet te bewaken, zal de berg taken je niet overweldigen.
Daarnaast is het belangrijk om met je eigen leidinggevenden te communiceren. Samen kun je duidelijke verwachtingen formuleren en bepalen wat haalbaar is voor het team. Ben je zelf vanuit het team doorgegroeid, dan heb je zicht op het uitvoerende werk en een extra goed inzicht in welke doelen haalbaar zijn. Vraag ook actief om feedback, zowel van je leidinggevenden als van je team, want daaruit kun je veel leren.
Wat zijn de kenmerken van een goede leidinggevende? “Als je met mensen wil werken, dan moet je mensen kunnen begrijpen,” aldus Gokhale. “Als leider moet je de pijnpunten en motivaties van je teamleden begrijpen, zodat je daarop kunt inspelen en je team goed kunt sturen, ondersteunen of leiden.”
Begrip voor teamleden begint met goed luisteren. Elk perspectief is waardevol, juist ook als iemand het ergens niet mee eens is. Door open te staan voor andere inzichten, ontdek je soms onbewuste aannames bij jezelf of in de organisatie. Inclusie begint daar: bij de bereidheid om écht te luisteren en ruimte te maken voor stemmen die anders misschien niet gehoord worden. Zo bouw je aan een werkomgeving waarin iedereen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelt, en dat zie je terug in de kracht van je team.
Wil jij je leiderschapsvaardigheden uitbreiden en groeien als leider? De competentie leiderschap is iets wat iedereen kan ontwikkelen! Op 25 september 2025 gaat de Cultuurmarketing in culturele teams onder leiding van Rajiv Gokhale van start, waarin je samen met andere leidinggevenden in de sector werkt aan je ontwikkeling.
Er valt altijd meer te leren. Maar hoe pak je dat aan? Hiemke van den Boer legt uit hoe regelmatige bilaterale gesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen professionele ontwikkeling stimuleren.
Cultuurmarketing organiseert een vierdaagse training leiderschap, speciaal voor culturele teams. Start in september 2025: meld je aan.
Deze experts delen hun strategische inzichten en praktische tips om interne communicatie binnen culturele organisaties te verbeteren.