“Ik denk vanuit het publiek, maar heb altijd respect voor de makers waarmee ik samenwerk,” vertelt Brakenhoff aan Cultuurmarketing. Deze houding kenmerkt Brakenhoff als marketeer. De makers waar hij mee samenwerkte, waren conservatoren bij het , artiesten bij de Leidse Schouwburg en zelfs architecten via Open Monumentendag. “Een maker kan een mening hebben over een poster, net als dat ik een mening heb over het artistieke werk, bijvoorbeeld een choreografie. Ik vind het belangrijk om vanuit onze eigen expertise aan gezamenlijk doelen te werken, met respect voor elkaars vak.”
Deze gelijke verstandhouding gaat niet altijd goed in de culturele sector, volgens Brakenhoff. Maar sinds een aantal jaar komt er meer aandacht voor dit evenwicht binnen de culturele sector: “Marketeers krijgen nu meer ruimte, in plaats van slechts uitvoerders te zijn van het artistieke beleid.”
Cultuurmarketing ging met hem in gesprek over zijn diverse ervaringen als marketeer binnen de culturele sector en de uitdagingen in zijn nieuwe functie.
De ambitie in dit bedrijf sprak mij aan. is een enorm grote organisatie: met drie locaties in Gent en Antwerpen is het de grootste culturele instelling van Vlaanderen. De organisatie maakt nu een verandering door en ik wilde graag deel uitmaken van die verandering.
Daarnaast is opera en ballet voor mij een nieuw genre binnen de culturele sector om in te werken. Ik heb ervaring met receptief theater bij de Leidse Schouwburg, waar we voorstellingen programmeerden, en ik heb gewerkt in een museum, waar we zelf tentoonstellingen produceerden. Nu werk ik bij een podium dat zelf produceert; het voelt als de optelsom van mijn ervaring bij het Mauritshuis en mijn theater- en concertervaring.
Daarbij ambieerde ik een baan in het buitenland. Mijn eerdere internationale ervaring in Parijs was mij namelijk goed bevallen.
Ik ben directeur Marketing & Development. Onder Development valt fondsenwerving, mecenaat, sponsoring en vrienden. Onder Marketing valt (online) communicatie, pers, marketing en front of house (publiekscontact). Mijn rol gaat dus over alle inkomsten, behalve de vaste subsidies.
Het Mauritshuis was veel bezig met development. Alhoewel het niet onder mijn verantwoordelijkheid viel, heb ik daar geleerd dat het genereren van inkomsten een gezamenlijke activiteit is mét de gever. Of het nou een bedrijf is of een particulier: kijk samen wat het belang is van de gever en van de culturele instelling. Als culturele instelling moet je bijvoorbeeld geen 100.000 euro vragen om een nieuwe vleugel te bouwen, maar uitgaan van de droom om het mooiste museum of theater van het land te worden. Vervolgens kijk je wat daarvoor nodig is. Nederlandse culturele instellingen zijn veel verder op het gebied van development, dan Vlaamse. Deze verhouding is vergelijkbaar met hoe Nederlandse instellingen een paar jaar geleden keken naar Engelse instellingen, die hier nog verder in ontwikkeld zijn.
Ik ben tenslotte ook aangenomen bij Opera Ballet Vlaanderen om samen met hen het merk te rebranden.
Het hele directieteam van Opera Ballet Vlaanderen is het afgelopen anderhalf jaar vervangen. De benoeming van directeur is hier een politieke benoeming. Op het moment dat de verkiezingen zijn geweest, wisselt de Raad van Bestuur. Zo vormt Opera Ballet Vlaanderen een afspiegeling van het politieke landschap. Dit is voor de politiek prettig, want een grote speler gaat zo gemakkelijk mee met hun beleid. Voor een organisatie is het echter lastig, want de visie van een instelling wisselt iedere paar jaar.
Ik leid de verandering op het gebied van marketing en development. Het doel is om Opera Ballet Vlaanderen tot een huis van de stad en het land te maken. We gaan onze vensters openen naar buiten. Vanaf het nieuwe seizoen zal bijvoorbeeld communicatie ook in het Engels plaatsvinden, want ‘vensters openen’ heeft ook betrekking op mensen die geen Nederlands spreken. Tegelijkertijd gaan we ook met ons ballet touren over de wereld. We zijn ons dus bewust dat we meer dan alleen onze organisatie in het eigen gebouw zijn: we gaan de hele wereld laten zien wat we hier maken.
Onderdeel van de rebranding is het verbreden van de doelgroep van Opera Ballet. Dit betekent dat de programmering verandert, maar ook de tone of voice in de communicatie zal anders worden. Als onze nieuwe brochure uitkomt op 8 mei, lanceren we een nieuwe merkidentiteit met een nieuwe naam, een nieuwe vormgeving en een nieuwe communicatiestijl. De communicatie was erg traditioneel: lange teksten met veel vaktermen. De nieuwe teksten zijn korter en beter te begrijpen voor niet-ingewijden. Kortom, we gaan minder denken aan wat we als organisatie willen vertellen, maar meer denken vanuit de behoefte van het publiek.
Allereerst vind ik het een ontzettend leuke klus. Dit is al mijn vierde grote rebrandingorganisatie; ik heb dit eerder gedaan voor bijvoorbeeld het Mauritshuis en Open Monumentendagen. De doorlooptijd van dit project is superkort; drie maanden van A tot Z. Door mijn achtergrond kan ik sneller schakelen en weet ik dat het goed komt. Bovendien weet ik uit ervaring welke momenten kritiek zijn. Een voorbeeld van zo’n kritiek moment is de lancering: wanneer lanceer je een onderdeel en wat heb je daarvoor al met bepaalde mensen gedeeld om hen ambassadeurs van het nieuwe merk te maken?
Door mijn ervaringen heb ik nu ook een mening die ik durf te geven. Voorheen zou ik blindelings volgen wat bijvoorbeeld de vormgever zegt, maar nu weet ik uit ervaring wat wel en niet werkt.
De grootste uitdaging bij de rebranding is het leren kennen van ons publiek. We beschikken nog over weinig data van ons publiek. Daar liggen nog echt kansen voor mij om mee aan de slag te gaan.
Daarnaast is het werken in een ballet en operahuis een persoonlijke uitdaging voor mij. Dit werk is weer anders dan in een museum of theater dat niet zelf producties maakt. Dit komt door de omvang van de organisatie, maar ook doordat je met levende kunst werkt. In het Mauritshuis zijn alle kunstenaars al gemiddeld 350 jaar dood, die praten niet meer terug. Hier is dat echt anders: artiesten hebben over van alles een mening, zoals hoe ze op de foto staan, en dat vereist een andere aanpak.
Het idee dat we elkaar verstaan omdat we dezelfde taal spreken, is een grote misvatting. Vlamingen communiceren bijvoorbeeld veel subtieler dan Nederlanders. Dit geldt voor onderling met collega’s, maar ook naar buiten toe. In persberichten en andere communicatie naar het publiek is er sprake van heel subtiele communicatie; de informatie wordt veel meer tussen de regels door gegeven. Ik moet vertrouwen op de expertise van mijn Vlaamse collega’s hierin, want als Nederlander begrijp ik die ‘taal’ nog niet.
Nederlanders hebben de naam direct te zijn en zo wordt hier ook naar mij gekeken. Sterker nog: dat wordt ook verwacht. Zo liep ik onlangs door een van de theaters en merkte ik hardop de vitrinekasten op die aandacht behoefden. De volgende dag waren alle kasten weg! De cultuur is hier heel hiërarchisch: het principe ‘als de baas het zegt, dan doen we dat’ heerst. Dat vind ik lastig, want ik ben een andere manier van werken gewend, meer vanuit gezamenlijkheid.
Ik ben gewend om tijdens een vergadering een idee te opperen, om vervolgens met het team met dat idee te spelen. Door te sparren komen we samen tot een beter idee. Deze groepsdynamiek gebruik ik graag, maar hier in Vlaanderen gaat het anders: in het begin werden al mijn ideeën direct geaccepteerd. Ik heb toen uitgesproken dat ik juist feedback wil ontvangen en wil sparren. Ik geloof dat op deze wijze de beste initiatieven ontstaan en dat we zo ook als team beter worden.
Ik zie veel mogelijkheden voor nieuwe media binnen de culturele sector. Bijvoorbeeld voor het fotograferen van kunstwerken. Ik hoor mensen vaak zeggen dat het bekijken van een digitaal kunstwerk een totaal andere ervaring is, die niet opweegt tegen een schilderij in het echt zien. Ik denk hier anders over: het is niet minder waardevol, maar de twee vullen elkaar aan. Online kun je bijvoorbeeld meer inzoomen en details zien. Daar hebben we bij het Mauritshuis ook mee geëxperimenteerd, bijvoorbeeld met het project .
Ook voor de podiumkunsten zie ik veel mogelijkheden met nieuwe media. Ik ben bijvoorbeeld erg geïnteresseerd in livestreaming. Dit geeft niet dezelfde ervaring als in de zaal zitten, maar het biedt een andere ervaring. Je kunt bijvoorbeeld aan de hand van video achter de schermen laten zien hoe ongelooflijk hard daar wordt gewerkt. Daarnaast zit je in de theaterzaal op één plek, maar bij een video-opname kan de camera inzoomen op een hoofdpersoon en weer uitzoomen, op zoek naar het beste beeld. Zo kunnen nieuwe technieken en media de culturele sector helpen om op een andere manier na te denken over wat bezoekbeleving is.
Opera Ballet Vlaanderen is er klaar voor om hier een leidende positie in te nemen. Wij zijn de grootste culturele instelling van Vlaanderen, dus ik vind dit zelfs onze plicht. We moeten zowel achter de schermen als op het podium een goed voorbeeld geven. Dit kan niet op alle vlakken, maar je moet een aantal aspecten kiezen dat goed bij jouw merk past.
Ik geloof dat je vooral moet kijken naar organisaties buiten je eigen werkveld. Denk bijvoorbeeld aan IKEA of het zeer inspirerende Oogziekenhuis Rotterdam.
Binnen de sector vind ik in Amsterdam een organisatie die al goed gebruik maakt van nieuwe media. Ik heb regelmatig contact met hen en kijk graag naar hoe zij te werk gaan. Ik kijk natuurlijk ook naar De Munt in Brussel en de Parijse Opera Ballet, nóg grotere instellingen. Opera Ballet Vlaanderen kan denk ik het eigenwijze zusje zijn van de grote gevestigde operahuizen. Zo blijven we interessant voor een publiek dat nieuwe dingen durft te proberen.
Marjolein Craens verzorgt alle online communicatie voor Opera Ballet Vlaanderen. Zij doet verslag van haar volle werkweek.
Nationale Opera & Ballet lanceerde de eerste balletvoorstelling in virtual reality
Nieuw hoofd marketing Mauritshuis ziet veel kansen voor merkdenken in de cultuursector.