Het is natuurlijk een beetje gek om op een medium als Cultuurmarketing te beweren dat cultuur niet zo belangrijk is. Toch is dat wat Safi Bahcall beweert in zijn boek ‘Loonshots: Grenzeloos ambitieuze plannen’. Hij stelt dat het vermogen om te vernieuwen wordt bepaald door de structuur van een organisatie en dus niet door de (organisatie)cultuur.
Een loonshot is een (voor de betreffende organisatie) grenzeloos ambitieus idee of plan met een zeer kleine kans van slagen. En als het toch slaagt, is de impact zeer groot. De eerste pleitbezorgers van zo’n ambitieus plan worden meestal als gekken weggezet: niemand gelooft dat het gaat werken of succesvol uit kan pakken. “A loonshot challenges conventional wisdom.”
Een loonshot is dus geen disruptieve innovatie. Een disruptieve innovatie of verandering gaat over het (grote) effect van een nieuwe inventie, na acceptatie daarvan in de markt of door een maatschappij. Dat iets een disruptieve innovatie is, weet je pas nadat iets is geaccepteerd en het effect is gebleken.
Het slagen van een loonshot heeft volgens Bahcall alles te maken met fase-overgang, het natuurkundige fenomeen waarbij materie onder verschillende omstandigheden totaal andere eigenschappen krijgt. Denk aan water: dat is vloeibaar totdat je het heel koud maakt. Vervolgens is het niet meer vloeibaar en noemen we het ijs. Fase-overgang is de periode dat er sprake is van ijswater. De fases kan je beïnvloeden door bijvoorbeeld temperatuur, zout of druk.
In zijn boek vertelt Bahcall wat de voorwaarden zijn voor een dergelijk loonshot, en welke vuistregels je moet volgen voor het tot wasdom brengen van zo’n loonshot. Concreet gaat het om:
Deze vier vuistregels zullen je nog niet zoveel zeggen zonder verdere uitleg. Daarbij is Bahcall er een meester in om op verschillende plekken de regels iets anders te formuleren (bijvoorbeeld zijn site versus het boek) en allerlei subregels te presenteren. Zijn anekdotische schrijfstijl en fluïde structurering helpen ook niet, maar ze zorgen er wel voor dat het boek heerlijk leest. En gelukkig is er ook nog een samenvatting te vinden aan het einde van het boek, dus voor de mensen die heel gestructureerd zijn: het komt goed.
Voordat ik inga op de vier regels, wil ik eerst meer duiding bij de stelling van Bahcall dat het vermogen om te vernieuwen wordt bepaald door de structuur van een organisatie en niet door de organisatiecultuur.
In 2004 introduceerden innovatieprofessoren O’Reilly en Tushman in hun baanbrekende de term ‘ambidextere organisatiestructuur’. Dit is een structuur waarbij een bestaand deel van de organisatie (exploitatie) en een nieuw of opkomend deel van de organisatie (exploratie) niet met elkaar in aanraking komen, en daardoor verschillend kunnen worden geleid. Binnen de exploitatie worden fouten voorkomen ten behoeve van een efficiënte operatie, de exploratie wordt juist gestimuleerd om fouten te maken en leermomenten op te doen. Het is de organisatiestructuur die bepaalt in welke mate de mensen van de exploitatie worden ‘geconfronteerd’ met mensen van de exploratie. Het is ook de organisatiestructuur die de uitwisseling van informatie tussen beide bepaalt.
Met het introduceren van de term fase-overgang, stelt Bahcall dat het wél in aanraking laten komen van exploitatie en exploratie op een bepaald moment zijn waarde heeft. Hoe beter je in staat bent om het ‘ijswater’ te managen, hoe succesvoller je bent als organisatie. Tot het moment van ijswater kan de kloof tussen de exploitatie en de exploratie worden gemanaged door zogenaamde pleitbezorgers: mensen die zowel de taal van de exploitatie als de exploratie spreken.
