Carlien Blok begon haar carrière als marketingmanager bij verschillende bedrijven in de ICT en dienstensector. Als snel besefte ze dat ze liever wilde werken voor een product of dienst wat er echt toe doet. Ze vervulde diverse marketing- en communicatie-managerposities bij onder andere uitgeverij Querido, Vlaams Cultuurhuis De Brakke Grond en Amsterdams Uitbureau. Ruim zeven jaar werkte ze als hoofd marketing, communicatie en verkoop bij Het Concertgebouw. Recent maakte ze de overstap naar de Hortus Botanicus Amsterdam, waar zij de directeursfunctie vervult.
De Hortus Botanicus Amsterdam is als medicinale tuin gesticht in 1638, tijdens een uitbraak van de pest in de stad. Enkele tientallen jaren later werd de tuin verplaatst naar de huidige locatie in de Plantagebuurt in Amsterdam. Het oppervlak van de tuin beslaat ongeveer 1,2 hectare. Er staan verschillende gebouwen in de tuin zoals de palmenkas, de “drie klimatenkas” en de orangerie die als Hortus café wordt gebruikt. De tuin is een oase van rust midden in de stad, en daarom populair als ‘relaxplek’ voor omwonenden. Daarnaast is de tuin ook populair bij toeristen.
In mijn tijd bij Het Concertgebouw hebben we belangrijke stappen gemaakt op het gebied van toegankelijkheid. Dit was naar mijn mening nodig om het draagvlak voor de organisatie te vergroten. Het Concertgebouw ontvangt geen subsidie van het rijk. In plaats daarvan zijn er vele verschillende bronnen van inkomsten waaronder bezoekers, fondsen, partners, de gemeente Amsterdam en donateurs. Om zulke geldstromen te realiseren, moet je een groot draagvlak in de samenleving hebben. Je moet er voor iedereen zijn.
Zo hebben we ook veel bereikt in de programmering en het imago van Het Concertgebouw. Onder het motto: ‘als je van muziek houdt moet je naar Het Concertgebouw’ werkten we aan een organisatie die voor iedereen iets te bieden heeft. Er kwam een meer diverse programmering, naast de prachtige ‘zware’ klassieke concerten ook familieconcerten en verschillende muziekgenres. Toegankelijke concerten zoals tijdens de Robeco SummerNights maar ook wereldberoemde operazangers. Er is programmering voor verschillende doelgroepen in verschillende prijsklassen.
Natuurlijk is het jammer als zo’n lange, bijzondere samenwerking stopt. Maar het geeft wel ruimte voor een nieuwe partner. Wanneer je op zoek gaat naar een sponsorpartner kun je zoeken naar een partner die iets in de kern met jou overeen heeft, of een tegenovergesteld bedrijf met een vergelijkbaar doel. Het Concertgebouw en Robeco hadden zo’n gezamenlijk doel: Het Concertgebouw wilde laten zien dat de programmering voor iedereen kan zijn, en Robeco dat beleggen voor iedereen kan zijn. Naast gemeenschappelijke grond moet je ook zoeken naar een partner die budgetten heeft voor sponsoring, want dat is niet vanzelfsprekend.
De sponsor-markt is momenteel een moeilijke markt. Na de korting op subsidies enkele jaren geleden, hebben veel culturele organisaties hun hoop op sponsoring gevestigd en is er dus veel concurrentie. Het Concertgebouw kent een lange traditie van sponsoring en heeft het daarom relatief makkelijker. Organisaties die met sponsoring willen beginnen, zou ik als tip willen geven: richt je alleen op sponsoring als je de mensen en middelen hebt om er goed in te investeren. En zorg dat je een duidelijk plan hebt: wat wil je samen gaan bereiken? Denk goed na of je als partners bij elkaar past. Anders lukt het niet.
Ik geloof dat mensen gedijen bij vrijheid en vertrouwen. De kaders en doelen voor de organisatie moeten duidelijk zijn, maar vervolgens moet je mensen de vrijheid geven om zelf in te vullen hoe de doelen binnen de kaders bereikt worden. We moeten van A naar B, welke route je neemt maakt mij niet uit. Als je deze vrijheid geeft, merk je dat mensen heel veel kunnen. En we hebben veel bereikt bij Het Concertgebouw; we zijn zichtbaarder, de zaalbezetting is omhoog gegaan en er wordt breder geprogrammeerd.
Om dat te bereiken moet je ook goed weten wat je doet en waarom. Daarom is publieksonderzoek en data-onderzoek belangrijk. Nadenken voor wie je het eigenlijk doet. Om deze reden hebben wij de klantreis geïnventariseerd. We hebben gekeken naar alle stappen die een klant maakt vanaf het eerste contact, totdat hij het gebouw verlaat. Daarbij keken wij ook hoe klanten al deze stappen beoordelen. De uitkomsten van dit onderzoek hebben wij gepresenteerd aan de hele organisatie om te laten zien dat iedereen op zijn eigen manier in verbinding staat met de klant. Iedereen moet zijn werk zo goed mogelijk doen om de ervaring van het publiek te optimaliseren.
Ik ken Job Noordhof (voormalig hoofd marketing, verkoop en sponsoring Nederlands Philharmonisch Orkest) goed en laat ik vooropstellen dat hij vast zelf goed weet wat hij moet gaan doen. Het is gezond voor een organisatie als er elke zes tot acht jaar een nieuw iemand aan het roer komt. Iedereen ziet zijn eigen dingen en legt een persoonlijke focus. Na een aantal jaren doet een frisse blik een organisatie goed. Maar, als ik dan toch iets moet noemen, wat ik hoop en verwacht is dat hij verder gaat met het vergroten van de toegankelijkheid van Het Concertgebouw.
Vorig jaar begon bij mij het idee te dagen dat ik bij Het Concertgebouw de dingen die ik wilde doen, bereikt had. Of dat we in ieder geval goed op weg waren om die doelen te bereiken. Maar ik had weinig tijd om me te oriënteren op nieuwe kansen, want het werk bij Het Concertgebouw is altijd druk. En toen zag ik deze vacature bij de Hortus.
Ik hou van bijzondere plekken en organisaties, met een bijzondere voorgeschiedenis. Het Concertgebouw is ontstaan uit initiatief van de burgers. Die wilden een concertzaal, hebben zelf het geld ingezameld en het gebouw laten bouwen. De Hortus is ook zo’n organisatie met een bijzonder verhaal: het is ooit begonnen als medicinale tuin met planten die zouden helpen tegen de pest, nu 380 jaar geleden.
De Hortus moet altijd blijven bestaan. Ik moet ervoor zorgen dat we relevant zijn en blijven voor verschillende doelgroepen. Net als Het Concertgebouw heeft de Hortus ook inkomsten uit vele verschillende bronnen, waaronder de verkoop van tickets, horeca, zalenverhuur en de grote vriendengroep van de Hortus. Deze vriendenvereniging is in de jaren ’80 van de vorige eeuw opgericht, toen de Universiteit van Amsterdam de historische verbinding met de Hortus wilde verbreken en de tuin dreigde te worden opgeheven. De Vrienden zorgden dat de tuin behouden bleef en steunen de Hortus nog steeds. Met al deze stakeholders mag ik als directeur nadenken over hoe we de Hortus behouden tot in de eeuwigheid.
Er werkt bij de Hortus een groep van ongeveer vijfenveertig vaste medewerkers. Deze zijn verdeeld over de afdelingen publiek (marketingcommunicatie, educatie en de winkel), tuin en collectie (beheer en behoud van de tuin en onderzoek), horeca en zaalverhuur, de financiële afdeling, technische dienst en personeelszaken. Onder dit team van vaste medewerkers staat een groep van om en nabij honderd vrijwilligers die onder andere rondleidingen geven, helpen met het onderhoud in de tuin en de winkel bemannen.
Ik moest me in mijn enthousiasme inhouden om niet meteen van alles te doen. Maar ik ben begonnen met luisteren en kijken. Ik ging in gesprek met iedereen die hier werkt en heb zo geleerd wat er gedaan wordt. De Hortus bestaat al 380 jaar zonder mij, dus waarom zou ik meteen dingen gaan veranderen? Daarnaast wil ik ook veel over de inhoud leren. Elke maandag krijg ik nu les over de historie van de Hortus en over de verschillende bomen en planten in de tuin.
Ik heb natuurlijk wel ideeën, daar ga ik na de zomer mee aan de slag. We gaan met het MT naar de missie en visie kijken, kloppen deze nog wel of moet het enigszins aangescherpt worden?
Er komen ook een paar grote projecten aan waar we mee aan de slag gaan. Onze “drieklimatenkas”, gebouwd in 1993, moet gerenoveerd worden. Ik wil graag dat dit zo duurzaam mogelijk gebeurt. Om een dergelijk project financieel mogelijk te maken, moet je zoeken naar partijen die je hierbij willen helpen. Daarvoor denk ik als eerste aan onze Vriendenvereniging. Zij dragen bij aan het bestaan van de tuin en willen dat ook graag blijven doen. Als je hulp nodig hebt dan kijk je eerst in de groep die je al dichtbij hebt en die graag wil meedenken. Dit komt overeen met wat ik over sponsoring bij Het Concertgebouw vertelde, zoek naar partners met een gemeenschappelijk doel, alleen de schaal is anders.
Over vijf jaar is de Hortus meer verbonden met de stad Amsterdam, en minder een goed bewaard geheim. We willen een belangrijke rol in de stad gaan spelen, maar dan moeten onze bezoekers wel een afspiegeling zijn van de inwoners van de stad. We willen groeien, maar op een manier die binnen de hekken van de Hortus past. Werken aan de bezoekersspreiding hoort hier ook bij, ook binnen educatie. Ik zou graag zien dat de Hortus een rol gaat spelen binnen het natuur- en duurzaamheidsonderwijs van elke Amsterdamse leerling. Of dit laatste qua aantallen haalbaar is weet ik nog niet, maar het zou geweldig zijn als het lukt.
Ik denk dat de Hortus een enorme voorbeeldfunctie heeft, wanneer het gaat over duurzaamheid. In de tuin laten wij de verscheidenheid van de natuur zien, maar ook hoe kwetsbaar deze natuur is.
Op dit moment hebben wij al de warmte-koude opslag. Dat is een installatie die warmte en kou uitwisselt met de Hermitage Amsterdam, een stukje verderop. In het museum is het belangrijk dat het niet te warm wordt, dat kan de kunst kwetsen. Maar met het aantal bezoekers dat de Hermitageper dag ontvangt, loopt de temperatuur snel op. Door middel van buizen wordt de warmte vanuit de Hermitage vervoert naar de Hortus, en wij verwarmen er de drieklimatenkas mee. We leveren weer koelte terug aan de Hermitage.
Naast deze uitwisseling, en enkele andere initiatieven die er al zijn, wil ik inderdaad meer aandacht schenken aan duurzaamheid. Denk hierbij aan zonnepanelen op het dak en de eerder genoemde renovatie van de drieklimatenkas waarbij deze zo duurzaam mogelijk gemaakt wordt.
De afgelopen jaren is de samenwerking met de gemeente nog wel eens een ding geweest, dat ging niet altijd even soepel. Ik hoop dat dit in toekomst makkelijker zal gaan. Nu wil ik geen vooraannames maken, maar ik denk dat het met dit nieuwe groene college wel beter zal gaan.
Een andere uitdaging die ik zie is zorgen dat we een diverser publiek gaan trekken. Als je kijkt naar de inwoners van Amsterdam, dan is het hier binnen de muren nog geen compleet representatieve afspiegeling daarvan. Ik denk dat dit een uitdaging is waar veel culturele organisaties voor staan. Je moet zelf uitvinden hoe jouw organisatie dit aan gaat pakken. Op zich is de Hortus een organisatie die een divers publiek aanspreekt. Met universele thema’s, zoals dit jaar de tentoonstelling ‘Op Tafel’ over voedsel en eetcultuur, willen wij aansluiten op de belevingswereld van een breed publiek.
De eerder genoemde focus op diversiteit is voor mij een belangrijke ontwikkeling. Daarbij is het gebruik maken van data en meer meten een belangrijke trend. Je kunt tegenwoordig enorm veel te weten komen over je publiek, er is een enorme groei aan data. Zorg dat je als organisatie meer te weten komt over je bezoekers, en zorg er daarna voor dat je deze data op een relevante manier gebruikt.
Ik denk dat juist in deze tijd, nu zoveel informatiebronnen concurreren om onze aandacht, mensen behoefte hebben aan echte ervaringen. Zien, horen, ruiken en voelen wordt in de huidige tijdsgeest steeds belangrijker voor mensen. Deze ervaring kunnen culturele organisaties bieden. Zoals hier bij de Hortus: je gaat het hek door en je bevindt je in een groene oase van rust, midden in de stad. Je voelt wat natuur met je doet, en hoe fijn het is. Een dergelijke ervaring laat je de waarde van de natuur inzien.
In dit artikel beschrijft Jan Zoet hoe De Fair Practice Code tot stand is gekomen, en wat het precies inhoudt.
Job Noordhof over zijn nieuwe functie als hoofd marketing, communicatie en verkoop bij Het Concertgebouw.
Interview met Imara Limon, Kevin de Randamie en Rajae El Mouhandiz: maak diversiteit in de culturele sector geen doel, maar dagelijkse realiteit.