Na in de jaren ‘90 en ‘00 met zijn band Nilsson rond te hebben getourd, koos Wilco Witte uiteindelijk voor rustiger vaarwater. Na onder andere een baan in de ICT en werkzaam te zijn geweest als manager muziek bij Stichting Kunstzinnige Vorming Rotterdam (SKVR), is Witte terug bij zijn grote liefde: de popmuziek. Als directeur van De Vorstin moet Witte uitvoering geven aan een nieuwe koers waarbij hij niet alleen moet zorgen voor een gezonde bedrijfsvoering, maar waarnaast hij samen met zijn team er ook voor moet zorgen dat het poppodium meer betekenis krijgt in de mediastad.
Die overstap was voor mij een hele logische. Er liggen twee belangrijke redenen aan ten grondslag, waarvan er één is dat ik uit de popmuziek kom. Toen ik dertien jaar was, pakte ik de basgitaar op en heb ik mijzelf leren spelen. Toen ik achttien was, ben ik naar het conservatorium gegaan. Dat was een jazzconservatorium en dat was wel even schrikken, want als autodidact was jazz een grote overstap. Het betekende wel dat ik uiteindelijk een professionele musicus werd en ik heb toen een redelijk succesvolle tijd met mijn band Nilsson gehad. Eind jaren negentig scoorden we een aantal hitjes, dus op alle podia in Nederland heb ik gestaan en ik snap wat er bij komt kijken om een productie neer te zetten: van het sturen van de demo, tot uitbetaling en de technische riders. Mijn passie ligt dus echt in de popmuziek.
De laatste acht jaar heb ik gewerkt bij SKVR. Dit is het grootste centrum voor de kunsten van Nederland en zij bieden cursussen, workshops en evenementen in verschillende kunstdisciplines, waaronder muziek. Dit is niet alleen een hele toegankelijke kunstvorm, maar het is ook een kunstvorm die verbindt. Dat is een belangrijk component van wat SKVR doet: verbinden door het luisteren naar en maken van muziek. Een van de aspecten van mijn werk was het wegnemen van drempels die ervoor zorgen dat groepen, zoals kinderen en jongeren, niet deelnamen. Zo hebben we onder andere de cursusprijs weten te drukken door grote groepen kinderen met elkaar te laten deelnemen aan muziek en onderwijs. Het werd daardoor ook nog leuker, want muziek maken doe je samen.
Toen ik de vacature van de directeursfunctie bij de Vorstin voorbij zag komen, las ik het beleidsplan en dacht: er zijn onwijs veel overeenkomsten! Dat is dan ook de tweede reden waarom ik de overstap maakte. De Vorstin neemt zich voor om nieuwe doelgroepen, zoals jongeren, te bereiken. Net zoals bij SKVR vind ik het een uitdaging om doelgroepen, die nog niet in beeld zijn, te verbinden met de Vorstin.
Tenslotte is het mijn persoonlijke uitdaging om ergens eindverantwoordelijk voor te zijn. SKVR is een groot instituut dus als je daar iets beslist of wil bereiken, duurt het lang voordat deze olietanker beweegt. De Vorstin is vele malen kleiner en daardoor veel wendbaarder, en dat vind ik heel leuk. Als ik hier iets besluit, dan heeft het direct consequenties in de bedrijfsvoering, in het publieksbezoek of in de kwaliteit van de programmering.
Poppodia zijn vaak gewend om te programmeren en dan zien ze wel wie er op afkomt. Dit doet de Vorstin ook, maar daarnaast gaan we kijken: wie zijn de mensen die nog niet deelnemen; wat is hun behoefte; en hoe kunnen we daarin voorzien? De vraag die daaronder ligt, is: hoe kunnen we voorzien in een behoefte die we nu nog niet kennen? In ons meerjarenplan staat dat wij voornamelijk jongeren in Hilversum willen bereiken. In de leeftijdscategorie 35+ hebben we gelukkig een grote achterban, maar we moeten nu onderzoeken wat die groep jongeren wil en hoe wij daar ons toe verhouden. Hierbij moet de waarde, die het poppodium toevoegt, passen bij de needs van die groep.
Ik stuur aan op samenwerkingen met lokale organisaties die zulke doelgroepen wel aan zich weet te verbinden. Dat is een manier van samenwerken die de Vorstin nog niet kende. Een deel van onze inkomsten komt uit de commerciële verhuur. Wanneer we met deze partners ook daadwerkelijk in gesprek gaan, dan komen er ook andere vragen naar boven, zoals programmatische vragen. Wij zetten onze expertise in en dat noemen we ‘meta-programmering’. Stel je voor, we werken samen met The Skiff (een lokaal café, red). Die hebben misschien belang bij een grotere zaal en die hebben wij, maar zij hebben ook een community die wij niet zo makkelijk naar binnen krijgen. Zo snijdt het mes aan meerdere kanten.
Binnenkort wordt er ook een filmfestival in Hilversum georganiseerd. Deze organisatie wil een buitenpodium en daar praten we nu samen over, met daarbij de vraag of wij de muziekprogrammering kunnen organiseren. Dat vind ik een enorme overwinning, want je wordt dan lokaal erkend om je expertise en daarmee wordt de lokale verankering van de Vorstin steeds sterker. Daarnaast werken we ook samen het ROC in Hilversum. Dat komt voort uit een eerdere samenwerking waarbij De Vorstin het podium faciliteerde voor een band contest en dat willen we verder uitbouwen. Het zijn namelijk jongeren die wij heel graag hier willen zien. Je raakt met hen in gesprek, waarbij wij erachter komen hoe zij muziek beleven en welke vraag bij hen leeft.
Het is vrij grofmazig opgesteld en het zijn meer richtinggevende ambities dan concrete plannen. Ik beschouw het daarom als een breed kader van waaruit wij gaan opereren. Ondertussen kijk ik steeds wat nog relevant is, want de omgeving verandert. In feite is het dus meer een richtingsplan dan een uitvoeringsplan, en daarom is er voor mij en de rest van het team nog veel ruimte. We kunnen het met elkaar concreet invullen en ik ben degene die dat proces faciliteert. Ik ben directeur, maar mijn werkwijze is dat ik het samen met medewerkers, en hopelijk ook onze doelgroepen, ga doen. Deze zomer hebben we daar de eerste stappen in gemaakt. We hebben veel tijd vrijgemaakt om met elkaar de betekenis van dat plan te bespreken. De vraag die daarbij centraal stond, was: “Wat betekent dit voor jouw werk?”
Hiernaast heb ik ook een jaarplan geschreven, wat tevens de eerste stap in de uitwerking van het meerjarenbeleid is. We hoeven het nog niet allemaal te halen, maar de eerste stap is wel om te bepalen welke richting we gezamenlijk opgaan. Dat is ook nieuw hier. We gaan planmatig en cyclisch beschrijven wat we doen. Tenslotte ben ik ook de bedrijfsvoering aan het professionaliseren.
De lokale verankering waar ik het eerder over had, is voor mij een hele belangrijke. Daarnaast wil ik het programmaprofiel beter uitkristalliseren en daarmee een betere mix maken van de dingen die we doen. De Vorstin is een moeilijk poppodium, want we hebben eigenlijk een te grote zaal voor de regio die we bedienen. Dat betekent dat we behoorlijk grote namen moeten binnenhalen om die zaal vol te krijgen. We moeten niet alleen mensen uit Hilversum en omgeving trekken, maar wanneer hier bijvoorbeeld George Clinton staat, dan bereiken we ook mensen uit Spanje en Duitsland.
Het is daarbij de vraag hoe we een goed artistiek profiel gaan maken van de combinatie van internationale acts, grote nationale acts en lokale amateurmuzikanten. We doen de grote acts, maar we zijn er ook voor de mensen die net als ik op hun veertiende levensjaar voor het eerst een basgitaar oppakken. We zijn er ook voor die droom. Muziek is een beleving en wij zijn ook voor dat gevoel: daar kan ik ook staan straks.
Om ons te onderscheiden van Amsterdam en Utrecht, staat hier in Hilversum de beleving van het publiek en de band voorop. Dat moet ook in alles doorwerken; van hospitality tot backstage. Dus onze profilering wordt: voor de muziekliefhebber, breed en diep, maar je komt altijd iemand tegen die je kent. Dat is wat wij willen uitstralen.
Hoe wil jij dat Hilversum de Vorstin gaat zien?
Ik hoop dat De Vorstin door de Hilversummers wordt gezien als een kwaliteitspodium waar je zeker bent van een goede act en een onwijs goede avond. No matter what, de artistieke kwaliteit moet op orde zijn. Dat is de grote graadmeter van alles.
Als de bezoeker hier is geweest, dan moet je eigenlijk denken: wauw, wat is het eigenlijk leuk om muziek te beleven. Dat noemen we de power-to-wow-beleving en daarmee proberen we terugkerende bezoekers te creëren. Het is belangrijk dat iedereen die hier werkt, zich er bewust van is dat we met elkaar ervoor zorgen dat iedereen die hier binnenkomt een goede avond beleeft. Iedereen moet vriendelijk worden ontvangen.
Na de zomer is in de grote zaal de bar vervangen. Die hebben we zo ingericht dat we veel sneller een biertje kunnen tappen, want wachtrijen horen niet tot een goede beleving. Horeca is dan ook een hele belangrijke factor in de beleving. Het gaat niet alleen om bier verkopen, maar ook om hospitality en ervoor zorgen dat de mensen die op de vloer staan gastvrij zijn. Ook geldt dat voor de backstage en dat de artiesten het naar hun zin hebben. Dat lukt bijzonder goed, want we krijgen veel mails van agencies, management en bands die zeggen dat het te gek was.
Een van de dingen waar ik mee bezig ben, en dat klinkt heel basaal, is het forecasten. Dat betekent dat we onze rapportages op orde hebben, en dat we hebben gedefinieerd wat we maandelijkse of per kwartaal gerapporteerd willen hebben. Dit zorgt ervoor dat we op tijd kunnen bijsturen. De Vorstin was een platte organisatie en nu is het noodzaak dat we met de eindverantwoordelijken bij elkaar gaan zitten en bespreken: wat zien wij hier en welke acties gaan we ondernemen? Dus, het tijdig forecasten van successen, maar ook van risico’s die op ons pad kunnen komen.
Het tweede punt is dat ik een transparante bedrijfsvoering wil opzetten. Dat was nog niet op orde en dat is nodig om goede beheersmaatregelen te hebben. Hoe ga je om met facturatie? Voor hoeveel geld mag iemand een verplichting aangaan vanuit zijn functie? Dat soort dingen moeten goed beschreven zijn en nageleefd worden. Op die manier zijn we transparant bij de afrekening van de subsidies, maar we doen dit ook om ervoor te zorgen dat we binnen de marges van de begroting blijven.
Natuurlijk moeten we binnen de begroting blijven. Ik heb harde targets voor publieksbereik gesteld en daar zijn de begrotingen op gebaseerd. Net als vorig jaar draaien we dit jaar zwarte cijfers. We hebben ons voor 2021 ten doel gesteld dat een derde van het publieksbereik in de leeftijdscategorie tussen 15 en 25 jaar moet zijn. Dat is ook een harde target, maar we willen eerst een systematiek ontwikkelen om met jongeren in gesprek te komen en om ze via samenwerkingen naar binnen te krijgen. Vervolgens moet dat leiden tot passende programmering, waarbij het ideaalbeeld is dat er communities zijn die zelf activiteiten organiseren. We hebben een enorm netwerk en veel expertise in huis, waardoor we samen dingen mogelijk kunnen maken die zo’n groep anders niet voor elkaar had kunnen krijgen.
Als we herkend worden door het publiek en potentiële partners waarmee we nu in gesprek zijn. Als dat heeft geleid tot een solide samenwerking, dan ben ik volgend jaar al tevreden. En, als we één potentiële behoefte, wat betreft de programmering, vanuit de omgeving hebben gekristalliseerd en dat we die succesvol hebben kunnen beantwoorden, waarmee we dus een nieuwe community hebben bereikt.
En natuurlijk, ik vergeet het soms te zeggen, maar we zijn gewoon een middelgroot podium en we moeten gewoon rammen. En als die zalen vol komen, en de bands en het publiek blij zijn. Dat is onze core business en die moet altijd overeind blijven staan.
Erik Luyten en Jurry Oortwijn vertellen aan Cultuurmarketing over hun ambities bij Paradiso.
Hoofd marketing bij poppodium Doornroosje vertelt over zijn visie op marketingbeleid.
In augustus is Bregje Wigersma bij de Melkweg begonnen als Hoofd Marketing & Ticketing. Wij vroegen naar haar nieuwe functie en haar visie op cultuurmarketing