Astrid Jacobs studeerde Museologie aan de Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten, waarna zij haar master in Film & Television Studies haalde. Jacobs begon haar carrière bij de Rabobank en bleef daarna enige tijd in de commerciële sector werken. Ze werkte ruim 9 jaar bij de marketing- en communicatieafdeling van Mexx, maar merkte op een gegeven moment dat haar hart nog altijd bij cultuur lag. Om toch bezig te blijven met creëren, stapte ze over naar het ontwerpbureau Fabrique. Ze begon als Studio Director, maar werkte steeds meer voor culturele klanten als merkstrateeg. Dit zette zij de afgelopen jaren met name door in het buitenland, waar zij voor verschillende culturele klanten als Artangel en Royal Academy of Dramatic Arts werkte.
Jacobs maakte begin 2020 de overstap naar Museum De Lakenhal als hoofd publiek. Museum De Lakenhal is het museum voor beeldende kunst, geschiedenis en kunstnijverheid van de stad Leiden.
Tijdens mijn werk bij Fabrique merkte ik dat een merk bouwen niet over één middel of één kanaal gaat, maar over het totaalplaatje dat op elkaar afgestemd moet zijn. Ik kwam tot de conclusie dat als ik dat (voor een bedrijf) wilde bereiken, ik dat niet als buitenstaander van een bureau kon doen. Ik moest aan de binnenzijde zitten om te zorgen dat het helemaal klopt.
Ik ben om mij heen gaan kijken en tot mijn verbazing was in mijn eigen stad Museum De Lakenhal net heropend. Het museum zit momenteel in een fase waar het zich op de toekomst richt. Een mooiere plek om aan een merk te bouwen is er daarom voor mij niet. Daarnaast vind ik het leuk dat mijn functie niet alleen marketing en communicatie betreft, maar alles wat publiek ziet en raakt zoals het publieksprogramma, de winkel, events, maar bijvoorbeeld ook de relaties met de vriendenvereniging en fondsenwerving. Het is soms veel ballen in de lucht houden, maar het zorgt er ook voor dat ik vanuit een geïntegreerde visie kan kijken naar onze positionering en kan zorgen dat alles door alle lijnen heen doorwerkt.
Culturele organisaties hebben soms de neiging om ieder onderdeel, iedere activiteit, iedere tentoonstelling als iets unieks te zien en ook als iets unieks te presenteren, waardoor we vooral bezig zijn met activeren. Ik heb in mijn carrière overal teams gezien die bijna overspannen waren, omdat die werkwijze heel veel energie kost. Daarnaast zorgt het idee om iedere losse activiteit als iets unieks te presenteren voor versnippering en is het voor de buitenwereld moeilijk te herkennen. Binnen de museale wereld wordt er nog relatief weinig energie besteed aan het bouwen van het merk, terwijl dit juist kan helpen bij het bereiken van het juiste publiek. Een bedrijf moet zijn persoonlijkheid laten zien en het verband tonen tussen alle dingen die het doet.
Het voorbeeld wat ik wel eens aanhaal is van hoogleraar psychologie Albert Mehrabian. Hij zegt dat het contact tussen mensen maar voor 7% uit daadwerkelijk luisteren naar wat iemand zegt bestaat. Voor 38% luistert men naar iemands stem (omgevingsgeluiden etc.) en voor 55% kijkt iemand naar de verschijning. Dit geldt ook voor een merk. Wij zijn altijd bezig om tekstueel zaken over de bühne te brengen, maar het draait meer om hoe we ons gedragen, wat we doen en of we herkenbaar zijn. We moeten ervoor zorgen dat we een zo groot mogelijk bereik hebben.
De andere les die ik meeneem vanuit de commerciële zijde is om even achterover te leunen en te denken: waarom doen we het? Ik ben een fan van merkstrateeg Suzanne van Gompel. Zij zegt altijd: uiteindelijk draait het om behoefte, belofte, bewijs. Welke behoefte hebben mensen, wat beloven we als instelling en kunnen we dat ook waarmaken? Vaak beloven we namelijk dingen die we niet waar kunnen maken, waardoor het bewijs een ander beeld geeft dan wat we zeggen. Er is tevens de neiging om vanuit de organisatie te denken ‘dit is ons aanbod en dat gaan we zenden’, maar we moeten het omdraaien en denken ‘welke behoefte zijn we bij iemand aan het inlossen?’.
De drie kernwaarden van Museum De Lakenhal zijn gelijkwaardigheid, meerstemmigheid en in het moment. Met gelijkwaardigheid streven we ernaar om met alle mensen met wie we praten, ook op gelijkwaardig niveau te praten. Dat is lastig, omdat je als museum ‘de expert’ bent. Duswe moeten actief ons best doen om die gelijkwaardigheid te bereiken. Een van de projecten waarin we dit doen is de tentoonstelling die dit najaar te zien zal zijn. Binnenkort doen wij de oproep – een zogenaamde ‘open call’- aan creatieve makers en denkers om oplossingen tegen groeiverslaving te bedenken. Een externe jury zal uit alle inzendingen een keuze maken die tezamen de tentoonstelling gaan vormen.
Het tweede kernbegrip is meerstemmigheid: er spelen momenteel een heleboel maatschappelijke zaken, waarvan BlackLivesMatter een goed voorbeeld is. We zien dat deze onderwerpen ook in de museale wereld spelen: hoe verhouden wij ons hiertoe? Blijven we in die ivoren toren zitten of gaan we er onderdeel van uitmaken? Wij vinden die maatschappelijke onderwerpen heel belangrijk, maar we willen niet op die activistische stoel zitten, omdat we dan een eenzijdig geluid laten horen. We willen juist een platform zijn dat ervoor zorgt dat er op meerdere manieren naar een onderwerp wordt gekeken.
Een voorbeeld daarvan is de tentoonstelling vorig jaar. Dit was een historische tentoonstelling, waar we heel bewust hebben gekozen voor de ondertitel ‘en de grenzen van vrijheid’. Naast dat wij het feitelijke historische verhaal vertelden, lieten we ook zien hoe door de tijd heen er verschillend naar is gekeken door enerzijds de nazaten van de kolonisten en anderzijds de Native Americans. Ook nodigden we het publiek uit om na te denken over vraagstukken van vandaag over de vrijheid in vier reflectiezones.
Ons derde kernbegrip ‘in het moment’ heeft te maken met de wendbaarheid van de organisatie. Als organisatie zijn we bijvoorbeeld lang met de programmering bezig. Wanneer we met bruikleen werken, zijn we zo twee à drie jaar verder voordat de tentoonstelling er staat. En dan komt er ineens een crisis om de hoek kijken: hoe wendbaar zijn we om daar op te reageren? Tijdens de eerste lockdown hebben we het jonge Leidse kunstenaarscollectief ROEM de opdracht gegeven te reflecteren op de coronacrisis. Dit leidde in heel korte tijd tot een “tentoonstelling in het wild” van werken verspreid over de stad.
Momenteel zijn we bezig met het doelgroepenbeleid en dat hebben we ook zeker nodig. Toch helpt het ons niet altijd om te nauw te targetten. De grote valkuil van in hokjes denken ligt gauw op de loer. We proberen dat te voorkomen en kijken daarom meer naar interessegebieden en gebruiken bij de keuze voor bepaalde kanalen.
Om het museum toegankelijker te maken, zijn we telkens aan het zoeken hoe we mensen kunnen bereiken. We nemen daarbij als startpunt: hoe ziet jouw leven eruit? Wat is jouw wereld en wat is jouw behoefte? Een van de initiatieven is de prikkelarme openstelling voor mensen met autisme of niet aangeboren hersenletsel. Op die momenten mag verder niemand het museum in. Daarnaast hebben we speciale rondleidingen voor mensen met een visuele beperking en ook voor slechthorenden. We zijn bezig met het verrijken van onze app zodat blinden en slechtzienden door details aan te raken een totaal audioverhaal te horen krijgen, waarmee we hen toch een goede museumervaring kunnen bezorgen.
Marketing moet niet gezien worden als een los onderdeel van het museum en puur fungeren als actiematig, maar moet verweven zijn met inhoudelijke functies binnen de organisatie en het publieksprogramma. Verbinding met de inhoud is voor mij essentieel, aangezien wij een organisatie zijn die verhalen vertelt. Mensen gaan naar musea vanwege een intrinsieke drijfveer. We belonen hen door goede content te geven. Nauwe samenwerking met conservatoren en het team van publieksprogramma is essentieel om daar één geheel van te maken. De journalistiek is voor mij het goede voorbeeld, omdat zij tegenwoordig ook veel online en fysiek doen. Ik pleit daarom binnen de Lakenhal voor een redactionele benadering.
Tijdens de sollicitatieprocedure -nog voor de coronacrisis- zei ik op een gegeven moment dat we ons af moeten vragen of Museum De Lakenhal nog zou bestaan als het museum onverhoopt zou afbranden: zijn we ons gebouw en de collectie, of zijn we eigenlijk een stuk erfgoed wat een hele duidelijk fysieke component heeft? Sommigen vonden die vragen toentertijd nog raar, maar nu snappen ze dat als bezoekers niet bij ons langs kunnen komen, wij er als museum voor moeten zorgen dat we digitaal aanwezig zijn. Daarnaast is het voor ons belangrijk dat we als stadsmuseum niet alleen tussen die vier muren zitten, maar ook in de stad aanwezig zijn. Dat besef is nu in de hele organisatie geland.
En natuurlijk is het wennen aan een nieuwe werkwijze. Een positief gevolg van corona is dat we veel meer zijn gaan werken met digitale tools waar ik vanuit de bureauwereld al aan gewend was. Het faciliteren met digitale tools heeft de organisatie erg geholpen om processen beter te structuren. Toch mis ik persoonlijk het werken met mensen heel erg. Met digitale tools kun je het prima voor een deel opvangen, maar het is geen vervanging. Menselijk contact is immers de smeerolie in de machine.
Darija Kalkan wil als nieuwe manager marketing & communicatie een nog sterker merk maken van het Stedelijk Museum Amsterdam.
Twee gastsprekers vertellen over nieuwe mogelijkheden van publieksparticipatie tijdens de Digital Identity Seminars. Lees de belangrijkste learnings.
In 2014 begon het Van Abbemuseum met het Special Guests-programma, gericht op toegankelijkheid voor diverse doelgroepen. Marleen Hartjes deelt ervaringen als projectleider in Eindhoven, waar tastbare replica's en inclusieve rondleidingen werden ontwikkeld.
