S
inds 1 mei van dit jaar is Moniek de Zeeuw Manager Marketing & Communicatie bij Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem. De twee locaties in het centrum van de stad bieden samen een breed scala aan podiumkunsten: van cabaret en dans tot klassiek en toneel. De Zeeuw voelt zich goed op haar plek: “iédereen in de organisatie snapt wat marketing is.” Voor deze editie van Movers & Shakers spraken wij met De Zeeuw over haar nieuwe functie en haar visie op cultuurmarketing.
Moniek de Zeeuw studeerde Moderne Nederlandse Letterkunde aan de Universiteit van Utrecht en werkte na haar opleiding enkele jaren bij uitgeverijen als Luitingh-Sijthoff en De Bezige Bij. In 2001 maakte zij de overstap naar de podiumkunsten als Coördinator bij de Collectieve Danspromotie en bestuurslid bij Bureau Promotie Podiumkunsten.
In 2007 besloot De Zeeuw als freelancer te gaan werken. In deze rol vervulde ze opdrachten bij onder andere het Nederlands Dans Theater, Toneelgroep Oostpool, Theater De Vest, Holland Symfonia, het Mauritshuis, Nationale Opera & Ballet en Holland Festival. Het beviel haar goed om verschillende kanten van de sector te leren kennen en veel mensen te ontmoeten. Na bijna 10 jaar freelancen bindt Moniek de Zeeuw zich nu weer voor langere termijn aan een organisatie, als Manager Marketing & Communicatie bij Stadsschouwburg & Philharmonie in Haarlem.
De klant willen we centraal stellen in alle aspecten van de theaters.
Na 10 jaar met veel plezier als freelancer gewerkt te hebben, kwam het de afgelopen tijd in mijn gedachten om me weer voor langere tijd aan een organisatie te binden. Als interimmer maak je altijd maar een deel van het proces mee, daarna ga je weer door en laat je het aan anderen in de organisatie over. Ik wilde weer eens verder in dat proces raken en meer op de lange termijn werken, maar alleen bij een organisatie waar ik mij heel goed in de ideeën daarvan kon vinden.
In het voorjaar ben ik benaderd door een headhunter voor deze functie bij Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem. Ik ging in gesprek en vond veel overeenkomsten met de organisatie in dingen die ik belangrijk vind. Marketing heeft bijvoorbeeld een hele belangrijke plek in deze theaters. Het feit dat ik als Manager Marketing & Communicatie in het kleine managementteam zit, toont dat bijvoorbeeld aan. Iédereen in de organisatie snapt wat marketing is. Een andere belangrijke pijler is dat er heel erg vanuit het publiek gedacht en gewerkt wordt. De klant staat centraal.
Daarnaast vind ik het team en de directie geweldig. De manier van werken van algemeen directeur Jaap Lampe en zakelijk directeur Maria Hansen spreekt mij erg aan, ook op persoonlijk niveau. Zo vielen allerlei puzzelstukjes samen in deze keuze.
Ik wil ervoor waken dat we opgaan in de waan van de dag.
Het valt mij op dat mensen vaak antwoorden met “druk!” als je vraagt hoe het met ze gaat. Mensen zijn altijd druk, ik zelf ook. Zeker op een marketingafdeling is het werk nooit “klaar”. Ik wil ervoor waken dat we opgaan in de waan van de dag. Ik wil ruimte scheppen voor nieuwe ideeën en het uitproberen daarvan. Enerzijds om de organisatie te verbeteren, anderzijds zodat het team zichzelf kan blijven inspireren. Dit past ook heel goed bij de ambitie van de directie om op het gebied van marketing vooruitstrevend te zijn.
Samen met het marketingteam heb ik een aantal specifieke projecten op de agenda staan. CRM speelt al enige tijd een grote rol in de organisatie [lees meer over de CRM strategie van de Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem]. Daar zijn al veel stappen in gemaakt, maar dit gaan we nog verder perfectioneren. De klant willen we centraal stellen in alle aspecten van de theaters; daar gaan we verder mee door.
Daarnaast wil ik graag onderzoek doen naar de toekomst van de kassa. Kaartverkoop gebeurt steeds meer online, dat heeft invloed op de rol van de kassa. We zijn bezig met het formuleren van een langetermijnvisie. Dit doe ik o.a. in samenwerking met de leden van de TGT (Tafel van Gelijkgestemde Theaters). Ik vind het heel interessant om met andere theaters om de tafel te zitten en over diverse thema’s kennis uit te wisselen. Zo is de klantreis bijvoorbeeld een veelbesproken thema in de sector. Wij gaan daar ook mee aan de slag, maar in tegenstelling tot CRM behoren wij op het gebied van de customer journey niet tot de theaters in Nederland die dat al heel ver ontwikkeld hebben. Het uitwisselen van kennis en ervaringen is daardoor waardevol, wat hebben andere theaters op dat gebied al gedaan en wat kun je daarvan leren?
Als branche liepen we niet in de voorhoede met de customer journey.
In het afgelopen jaar zijn daar grote stappen in gemaakt. Op het gebied van CRM merken we absoluut al resultaat. Op basis van CRM-data hebben we dit jaar bijvoorbeeld voor het eerst de seizoensbrochure gerichter verstuurd. Er is onder andere gekeken naar welke bezoekers altijd vroeg in het seizoen tickets kopen via de brochure.
Er zijn daarnaast veel minder brochures verstuurd. Dat was erg spannend, want is het wel de juiste keuze op een cruciaal moment voor het begin van het nieuwe seizoen? Gelukkig bleek dit een hele goede keuze. Er zijn naar verhouding tot andere jaren al veel kaarten verkocht, met een hogere omzet tot gevolg en uiteraard lagere druk- en verzendkosten doordat er minder brochures verstuurd zijn. De rest van het publiek hebben we via email geïnformeerd over de start van de kaartverkoop. Gericht marketen levert echt resultaat op.
Waar we ook mee bezig zijn is een geautomatiseerde nieuwsbrief op basis van interesses. Hier willen we vanaf september mee gaan werken.
Na afloop van een voorstelling sturen we ook servicemails naar een deel van het publiek – nooit iedereen, want we waken ervoor dat we onze bezoekers spammen. Uit deze servicemails komen interessante dingen naar voren. Veel mensen vullen deze in, waardoor een dialoog met het publiek ontstaat. De feedback is heel waardevol, zowel positief als negatief. We hebben een goede klachtenprocedure opgezet en worden via de servicemail soms gewezen op dingen waar we ons anders nooit bewust van waren. Zo bleek uit meerdere klachten dat de stoelnummering in de Stadsschouwburg niet duidelijk leesbaar is. Hier gaan we mee aan de slag en dat laten we ook weten aan de bezoekers die ons hiervan op de hoogte stelden.
CRM-coördinator Monique van Son verzamelt twee keer per week de feedback uit de servicemails en maakt hier een verslag van voor alle afdelingshoofden. De betreffende afdeling(en) kijken vervolgens wat er aan bepaalde opmerkingen gedaan kan worden.
In de programmering stellen we de klant ook centraal. Dit wil echter niet zeggen dat we alleen maar musicals programmeren, als de meeste klanten musical willen zien. De gemiddelde bezoeker heeft niet het brede spectrum van onze programmeurs. Het is daardoor zoeken naar een balans; je wilt ook avontuurlijke klanten de kans geven nieuwe dingen te ontdekken. We proberen een aanbod te creëren waarvan we denken dat het past bij onze bezoekers.
Klantbewustzijn is hier van hoog tot laag in de organisatie doorgedrongen en dat is écht. Het is geen trucje om de kaartverkoop te verhogen, we vinden het écht allemaal belangrijk. Dat werkt heel fijn, als we een nieuw idee hebben hoeft er niet eerst een intensieve interne lobby plaats te vinden om andere afdelingen te overtuigen. Ik hoop dat publiek, maar ook onze zakelijke klanten en artiesten dat merken. Ik ben een groot voorstander van “practise what you preach”.
Een belangrijke ontwikkeling vind ik dat er in het algemeen meer vanuit publiek gedacht wordt. De ouderwetse manier van het enkel zenden van aanbod maakt plaats voor vragen als “waarom zou publiek hier komen? Waar hebben bezoekers behoefte aan tijdens een avondje uit?” Dit soort veranderingen kosten tijd, want mensen die al langer in het veld werken zijn gewend om de missie te bereiken door “te zenden”.
Engagement met de omgeving is belangrijk voor het draagvlak van een organisatie.
Ik vind dat deze nieuwe manier van denken goed wordt samengevat in de klantreis. Van de website bezoeken tot binnen in het gebouw naar het toilet gaan; het zit allemaal in de klantreis. Als je op die manier gaat kijken, krijg je het hele traject in kaart. Dat vind ik een belangrijke ontwikkeling voor de sector. Als branche liepen we niet in de voorhoede met de customer journey, maar ik vind dat er een goede inhaalslag gemaakt wordt. Er heerst ook te vaak een Calimero-effect in de sector; er wordt opgekeken naar andere branches waarmee de cultuursector zichzelf te kort doet. Wij hebben in deze sector juist veel passie en creativiteit zitten, andere sectoren moeten voor de “creativiteit” vaak externen inhuren.
Samen met de klantreis hangt ook de connectie met de stad. Het wordt steeds belangrijker gevonden om draagvlak te creëren in de directe omgeving. Zo is onze slogan bijvoorbeeld “kloppend hart van de stad”. De bezuinigingen op cultuur hebben duidelijk gemaakt dat engagement met de omgeving belangrijk is voor het draagvlak van een organisatie. Dat geldt niet alleen naar buiten toe, maar ook intern. Iedereen in de organisatie moet goed weten wáár de organisatie voor staat om dit goed over te brengen naar buiten. Dat is geen visionaire marketingstrategie, maar de basis wordt juist weleens vergeten.
Hoe zie jij de organisatie en jouw rol binnen de organisatie over twee jaar?
Over twee jaar hebben we nog meer stappen gezet in het centraal stellen van de klant, waardoor bezoekers hier graag komen en steeds meer mensen ons kunnen vinden.
Ik hoop ook dat over twee jaar beter samengewerkt wordt binnen de sector. Op veel plekken wordt hetzelfde wiel uitgevonden. Als we kennis en inspiratie delen, komen we met elkaar veel verder. Soms gaat dat nog lastig en dat is zonde. Ik vind het niet vruchtbaar om in concurrentie te denken, ik kijk liever naar kansen.