Slaan we de Volkskrant open in oktober 2010, dan lijken culturele instellingen nog het een en ander te leren te hebben in de omgang met private geldschieters: “De mecenas is niet uitgenodigd. De moeite van de kunstwereld met particuliere geldschieters” schrijft Marjon Bolwijn. “Spreek hen aan op hun interesse, niet op hun portemonnee. Wie dat laatste doet, staat voor een dichte deur.” In dezelfde krant schrijft cultuurwetenschapper Helleke van den Braber “Mecenaat moet weer statussymbool worden. Wie aandringt op een vruchtbare ‘geefcultuur’ zal aspirant-mecenassen moeten aanspreken op hun passie en interesse,” aldus Van den Braber.
De moeilijke situatie bij de symfonieorkesten, gecombineerd met de meningen over de ongastvrijheid en de geldbelustheid van culturele instellingen, roept vragen op over het fondsenwervingsbeleid bij Nederlandse symfonieorkesten. De focus in dit onderzoek ligt bij drie Nederlandse symfonieorkesten die vanuit particulier initiatief zijn ontstaan: het Koninklijk Concertgebouworkest, het Rotterdams Philharmonisch Orkest, en het Residentie Orkest. Met behulp van open diepte-interviews met fondsenwervers en het wervingsmateriaal van orkesten is er gekeken naar de verschillen en overeenkomsten van de fondsenwervingsstrategieën van de drie orkesten en het voorkomen van ‘friendraising’.
Orkesten zijn, behalve culturele instellingen, ook non-profitorganisaties. Voor de werving van nieuwe geldschieters zijn er veel fondsenwervingshandboeken op de markt. De laatste jaren is er meer aandacht voor het begrip friendraising. Daarbij gaat het in eerste instantie niet om het binnenhalen van geld, maar om het opbouwen van een band met de (potentiële) gever. De filosofie achter dit principe stelt dat als de relatie goed is de gift vanzelf volgt. Aangezien culturele instellingen nog wat te leren lijken te hebben in de gastvrije omgang met private geldschieters, is het relevant om het begrip friendraising bij de drie orkesten te onderzoeken.
Vera Peerdeman presenteert in het Handboek Friendraising (2012) de relatiegerichte manier van fondsenwerven. Peerdeman formuleert Friendraising als volgt: “Friendraising is het stimuleren van betrokkenheid bij je organisatie en het bouwen van duurzame vriendschappen met personen, stichtingen of bedrijven, met als doel allebei de vruchten van deze relatie te plukken.” Om dit te bereiken is het van belang om te luisteren naar je donateurs, ze oprecht te bedanken voor hun steun en persoonlijke betrokkenheid te tonen. Ook zul je de geefmotieven van schenkers moeten leren kennen en jezelf als organisatie moeten opstellen als een vriend. Peerdeman reikt in haar boek verschillende strategieën aan die fondsenwervers kunnen helpen bij de friendraising.
Bij alle drie de orkesten blijken de fondsenwervers bekend met begrip friendraising, zij het in verschillende mate. Bij het Koninklijk Concertgebouworkest worden de strategieën van Peerdeman heel bewust ingezet, bij de andere twee orkesten nemen de fondsenwervers het friendraisingprincipe zijdelings in hun beleid mee. Bij alle drie de orkesten worden bestaande mecenassen ingezet om nieuwe begunstigers te werven. Dit komt overeen met enkele van de strategieën die Peerdeman formuleert: ‘vraag gevers om hulp’, ‘vraag advies’, en ‘luisteren’. Ook worden bij alle drie de orkesten fondsenwervingsevenementen ingezet om nieuwe gevers te werven en bestaande mecenassen te bedanken voor hun steun. Deze evenementen staan in het teken van het orkest en de muziek: er treden musici uit het orkest op, er wordt gezamenlijk gedineerd en er zijn ontmoetingen met de staf en de chef-dirigent. Dit past bij de strategieën van Peerdeman: ‘het organiseren van events’, ‘dankjewel!’, ‘het betrekken van ‘interne’ friends’, en ‘de inzet van medewerkers’.
Daarnaast zijn ‘superpromotors’ (zoals Vera Peerdeman ze noemt) belangrijk voor het overbrengen van de boodschap. Dit zijn hoofdzakelijk mensen uit de eigen organisatie, waartoe de bestaande mecenassen ook worden gerekend. Deze ambassadeurs worden bij de drie orkesten ingezet in het publicitair materiaal, waar gebruik wordt gemaakt van de strategie van de ‘inzet van media’ van Peerdeman. Zowel het Residentie Orkest als het Rotterdams Philharmonisch Orkest gebruiken de directeur voor het enthousiasmeren van potentiële begunstigers. Dit past bij de strategie ‘de directie is je beste vriend’ van Peerdeman. Een belangrijke strategie van Peerdeman is de ‘Case for Support’, ofwel het doel van steun. Het KCO is het enige orkest waarbij de geefdoelen niet alleen in het publicitair materiaal worden gecommuniceerd, maar ook in het jaar- en het beleidsverslag van de Stichting Donateurs. Bij alle drie de orkesten is de ‘Case for Support’ het meest duidelijk aanwezig in wervingsmateriaal voor particulieren.
Friendraising is een van de manieren om nieuwe gevers te werven. Maar welk principe wordt er eigenlijk doorlopen op het moment dat iemand een organisatie gaat ondersteunen? In dit opzicht is een orkest te zien als een product, en doorloopt de mecenas in spe dezelfde stappen als iemand die naar de supermarkt gaat en vervolgens met een netje sinaasappels naar buiten komt. In beide gevallen is het AIDA-proces doorlopen, waarin de eerste A staat voor Attention: de consument moet met het ‘product’ in aanraking komen. Vervolgens moet er Interest (I) ontstaan. Deze interesse wordt opgevolgd door Desire (D) en tot slot vindt er Action (A) plaats, waarbij het product daadwerkelijk wordt gekocht.
Zowel het Residentie Orkest als het Rotterdams Philharmonisch Orkest benadrukken dat mensen eerst interesse in je ‘product’ (het orkest) moeten hebben voordat ze het gaan steunen. Dit is het AIDA principe van het moederproduct (het orkest) voor dat van het dochterproduct (het steunen van het orkest). Mensen zijn al een bekende van de instelling en komen daardoor in aanraking met de behoefte aan steun. Toch wordt er door de orkesten ook weleens buiten de groep culturele liefhebbers naar begunstigers gezocht.
Om als symfonieorkest een goede band op te bouwen met een mecenas, zul je volgens Peerdeman de geefmotieven van de schenker moeten achterhalen. Vanuit de theorie zijn er verschillende invalshoeken om geefmotieven te benaderen. Een van de mogelijkheden is te kijken naar basispatronen in het onderlingen geven. De socioloog Alan Page Fiske beschrijft in het boek Structures of Social Life. The Four Elementary Forms of Human Relations (1991) vier basispatronen die aan het geefgedrag van mensen ten grondslag liggen. Ten eerste is er het altruïstische geefpatroon, waarbij vanuit vriendschap en solidariteit wordt gegeven. Ten tweede is er het patroon van autoriteit waarbij macht en prestige de belangrijkste drijfveren zijn. Het derde patroon is voor-wat-hoort-wat, en is gebaseerd op een eerlijke ruiltransactie. Tot slot is er het patroon van geven op basis van te verwachten profijt, waarbij wordt gegeven vanuit eigenbelang.
Een andere manier om geefgedrag te verklaren is met behulp van de veldtheorie van de Franse socioloog Pierre Bourdieu. Volgens deze theorie kan de wereld van kunst en cultuur worden gezien als een veld, waarin ‘spelers’ ieder een eigen positie innemen. Elke speler heeft beschikking over bepaalde soorten ‘kapitaal’, wat met andere spelers geruild kan worden. Het doel van alle spelers is door middel van de ruiltransactie een positie binnen het veld te bemachtigen, deze te behouden en te verstevigen, en uiteindelijk het meest schaarse soort kapitaal te vergaren. In de mecenaatsrelatie zouden status en onsterfelijkheid gezien kunnen worden als de hoogst haalbare vorm van kapitaal. Het ‘spel’ kan zorgen voor samenwerking tussen de spelers, maar ook voor onderlinge verdeeldheid en strijd.
Naast een van de basispatronen van Fiske, of het verkrijgen van status en onsterfelijkheid, kan ook de ‘Aura’ van een orkest de basis kunnen vormen voor geefgedrag. Het begrip ‘Aura’ is afkomstig van de marxistische cultuurfilosoof Walter Benjamin. In zijn boek Das Kunstwerk im Zeitalter seiner Technischen Reproduzierbarkeit (1936) omschrijft hij de aura als iets dat een beeldend kunstwerk omgeeft, waardoor het publiek aanzet tot bewondering en aandachtige contemplatie. Benjamin betoogt dat op het moment dat een kunstwerk technisch gereproduceerd wordt de aura, en daarmee de ziel van het kunstwerk, verdwijnt. Als je dit begrip toepast op de wereld van de klassieke muziek, kan je zeggen dat de ziel of de magie van een orkest met name voelbaar is tijdens een concert. Door als schenker een kijkje achter de schermen of persoonlijk contact met musici te verkrijgen als dank voor je gift, wordt de aura als het ware verlengd tot buiten de concertzaal.
Alle fondsenwervers geven aan dat er een verschil is in het karakter en de geefmotieven tussen particuliere en zakelijke steun. Bij de particulieren gaat het om een persoonlijk geefmotief, dat je moet leren kennen door met mensen in gesprek te gaan. Voorbeelden van motieven zijn: liefde voor muziek, nabijheid, een kijkje achter de schermen, een persoonlijke band opbouwen met musici. Hier spelen voornamelijk het altruïstische patroon van Fiske en de Aura van Benjamin een rol. Puur altruïsme is echter vrijwel onmogelijk, aangezien het krijgen van een goed gevoel ook al gezien kan worden als eigenbelang; de gever krijgt altijd iets terug voor zijn steun. De theorie van de kapitaalsoorten van Bourdieu lijkt hier – in ieder geval aan de oppervlakte – niet op te gaan.
Wat betreft de tegenprestaties die mecenassen krijgen als dank voor hun gift, lijken bij een lage donatie vooral de materiële tegenprestaties zoals korting op cd’s en deelname aan activiteiten belangrijk te zijn. Hiervan is meestal sprake bij leden van de Vriendenverening van het orkest. Hoe hoger de donatie, hoe belangrijker aspecten als aandacht, betrokkenheid en het opbouwen van een echte band worden, en hoe dichter de gever als het ware bij de Aura van het orkest komt. De tegenprestaties worden dan meer op maat gemaakt, in overleg met de schenker.
De zakelijke begunstigers steunen een orkest meestal vanuit het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Daarnaast is het netwerkaspect belangrijk. Hier lijken voornamelijk het voor-wat-hoort-wat-patroon en het geven vanuit eigenbelang een rol te spelen. De verschillen tussen de particuliere en de zakelijke kant zijn zichtbaar in het publicitair materiaal. Bij de particulieren wordt meer de nadruk gelegd op de liefde voor muziek, en bij de zakelijke begunstigers springen de tegenprestaties meer in het oog.
Dit onderzoek toont aan dat de belangrijkste geefmotieven van particuliere schenkers het verkrijgen van toegang tot het orkest en het lid worden van de familie zijn. Hoewel er best iets van de allure van de culturele instelling op de gevers zal afstralen, zijn deze motieven van een hogere prioriteit dan het verkrijgen van macht, prestige, of onsterfelijkheid.
Daarom lijkt friendraising een goede manier te zijn om nieuwe gevers te werven: hier wordt immers de geldelijke transactie pas in tweede instantie belangrijk. Ten eerste gaat het om het opbouwen van een band en het creëren van betrokkenheid, door echt te luisteren. ‘De mecenas is niet uitgenodigd’ gaat, in ieder geval bij de drie casusorkesten, niet op. Deze instellingen lijken de schenkers juist bij het orkest te betrekken. Waardoor het mecenaat niet zozeer weer ‘statussymbool’ is geworden, maar waarbij nabijheid het hoogst haalbare doel van de schenkers lijkt te zijn.