Podiumpas werkt drempelverlagend

Tijdens het Nederlands Theater Festival in Amsterdam, afgelopen september, werden de eerste ervaringen met de Podiumpas gedeeld. De pilot met deze pas draait nu twee jaar en begon in Amsterdam, maar breidt inmiddels uit naar heel Nederland. De pas is vergelijkbaar met Cineville, Pathé Unlimited en in zekere zin ook de Museumjaarkaart. Het is interessant om hun ervaringen te gebruiken voor de Podiumpas, maar ook belangrijk om te kijken naar de specifieke eigenschappen van de theatersector.

Meer bezoeken met de Podiumpas

De Podiumpas is voor publiek het meest aantrekkelijk als de pas bij alle theaters te gebruiken is en als de drempel (lees: prijs) om hem aan te schaffen niet te hoog is. De prijzen van theater- en concertkaartjes liggen, anders dan bij film, vrij ver uit elkaar, waardoor bezoekers de prijs van de pas (nu 35 € per maand) er bij het ene theater al na één bezoek uit hebben, en bij een ander theater na twee bezoeken per maand.

Zowel de organisatie achter de Podiumpas als die achter Cineville stellen dat (alle) pashouders vaker én avontuurlijker gaan bezoeken, en dat is wat mij betreft echt winst. Het maakt dat zo’n pas een middel is om klantgedrag niet incidenteel, maar structureel te beïnvloeden. De pas zorgt er blijkbaar voor dat mensen vaker van ‘de bank’ af komen en meer risico gaan nemen. In mijn ogen is het doel van CRM in theater om mensen te verleiden tot meer en avontuurlijk(er) theaterbezoek. Voor bezoekers, die in de gelegenheid zijn minimaal één à twee keer per maand naar theater te gaan, lijkt de Podiumpas dus een effectief middel om dit doel te bereiken.

Meer bezoeken met de Podiumpas

De Podiumpas is voor publiek het meest aantrekkelijk als de pas bij alle theaters te gebruiken is en als de drempel (lees: prijs) om hem aan te schaffen niet te hoog is. De prijzen van theater- en concertkaartjes liggen, anders dan bij film, vrij ver uit elkaar, waardoor bezoekers de prijs van de pas (nu 35 € per maand) er bij het ene theater al na één bezoek uit hebben, en bij een ander theater na twee bezoeken per maand.

Zowel de organisatie achter de Podiumpas als die achter Cineville stellen dat (alle) pashouders vaker én avontuurlijker gaan bezoeken, en dat is wat mij betreft echt winst. Het maakt dat zo’n pas een middel is om klantgedrag niet incidenteel, maar structureel te beïnvloeden. De pas zorgt er blijkbaar voor dat mensen vaker van ‘de bank’ af komen en meer risico gaan nemen. In mijn ogen is het doel van CRM in theater om mensen te verleiden tot meer en avontuurlijk(er) theaterbezoek. Voor bezoekers, die in de gelegenheid zijn minimaal één à twee keer per maand naar theater te gaan, lijkt de Podiumpas dus een effectief middel om dit doel te bereiken.

Podiumpas leidt tot nivellering

Er zijn zeker uitdagingen bij een collectief middel als de Podiumpas. Theaters kunnen geen voorstellingen of rangen uitsluiten voor pashouders, dus is er angst voor kannibalisatie. Daarmee wordt bedoeld dat een nieuw product ten koste gaat van bestaande producten, in dit geval reguliere tickets voor voorstellingen. De gedachte is dat stoelen die anders voor de volle prijs verkocht worden, nu naar Podiumpashouders gaan, en dus veel minder opleveren. Dit probleem lijkt groter dan bij musea of film, waar bij een volle zaal makkelijker een extra vertoning ingeboekt kan worden.

De mate van kannibalisatie hangt echter af van hoeveel extra bezoek de Podiumpas oplevert bij kwetsbare voorstellingen. De eerste cijfers zijn veelbelovend: in de pilot doen mensen vier keer zoveel bezoeken als voorheen, ook aan kwetsbaar aanbod. Dat zou dus betekenen dat de Podiumpas nivellerend werkt; bij populaire producties zijn de opbrengsten lager, maar bij kwetsbare producties zijn de opbrengsten hoger door de Podiumpas. Of je die nivellering doorberekent naar de ontvangers van recettes (de theaterproducenten), of naar hen toe compenseert uit die extra inkomsten bij kwetsbaar aanbod, is een keuze van het podium. Ik denk dat het vinden van publiek voor avontuurlijk en kwetsbaar aanbod een belangrijke opdracht is van (gesubsidieerde) podia. Ook daaraan kan de Podiumpas dus een bijdrage leveren.

Marketing vervroegen om kannibalisatie te voorkomen

De Podiumpas heeft momenteel als extra voorwaarde dat Podiumpashouders pas vanaf 30 dagen voor de voorstelling tickets kunnen kopen. Anders dan bij Cineville en de Museumjaarkaart zullen mensen tickets voor sneller uitverkochte voorstellingen op hun verlanglijst dus los moeten blijven kopen om verzekerd te zijn van kaarten, en de pas gebruiken voor hun avontuurlijker bezoek. Dit brengt me op een andere invalshoek om het probleem van kannibalisatie op te lossen: het vervroegen van de marketing van voorstellingen die veel moeten opleveren. Als er een maand voor de voorstelling geen reguliere tickets meer beschikbaar zijn, kunnen Podiumpashouders die stoelen namelijk ook niet bezetten. Ik denk niet dat het makkelijk is om het bestelmoment zodanig te beïnvloeden, maar ook niet onmogelijk.

Klantgericht budget inzetten

Als de Podiumpas intensief gebruikt wordt en alleen mensen die de pas er daadwerkelijk ‘uithalen’ pashouder blijven, wordt het moeilijk voor de Podiumpas-organisatie om een hoge afrekenprijs (de vergoeding voor een bezoek door een Podiumpashouder) te betalen aan de theaters.

Hoe lager die afrekenprijs is, hoe groter de kans dat de pas niet leidt tot omzetgroei bij het theater. In theorie zou bij een verviervoudiging van het bezoek, een afrekenprijs van meer dan 25% van de gemiddelde kaartprijs, moeten leiden tot omzetgroei voor het theater.

Maar als een bezoeker de pas relatief veel gebruikt voor dure en mogelijk uitverkopende voorstellingen en weinig voor goedkopere voorstellingen, die toch geen volle zaal trekken, kan dit leiden tot kosten in plaats van extra inkomsten. Als er marketingbudget moet worden ingezet om die kosten op te vangen, zou je dit kunnen zien als een verschuiving van voorstellingsgericht inzetten van budget naar klantgericht inzetten van budget. Als het ene theater kosten heeft aan de Podiumpas en het andere theater heeft juist opbrengsten, zou differentiatie in de afrekenprijs ook nog een oplossing kunnen zijn.

Om een eerlijke vergelijking te kunnen maken tussen theaters, zouden deelnemende theaters het dan wel eens moeten zijn over wanneer er sprake is van kosten vanwege een uitverkochte zaal. Het mooiste is als er één kosten-batenanalyse komt voor alle deelnemende theaters, nu de pas nog in een pilotfase zit, zodat een evaluatie op macroniveau mogelijk is. Ik zou van een succes willen spreken als er meer publiek is voor kwetsbaar aanbod én de eventuele kosten te dragen zijn uit de huidige marketingbudgetten.

Minder drempels tussen podia

Naast het stimuleren van meer en avontuurlijker bezoek en het trekken van een groter publiek voor kwetsbaar aanbod, denk ik dat er nog een derde doelstelling is waar de Podiumpas aan zou kunnen bijdragen: het wegnemen van drempels tussen podia. Als elk podium hetzelfde aanbod aan voorstellingen op hetzelfde moment zou hebben, is dat niet nodig. In dat geval zou ieder podium zijn eigen ‘pas’ kunnen ontwikkelen met eigen voorwaarden en is een collectief middel niet nodig. In werkelijkheid heeft elk podium min of meer een eigen profiel. Podia vullen elkaar ook aan, binnen grotere steden, maar ook tussen steden. Als klantenbestanden van podia naast elkaar gelegd worden, zoals voor de Podiumpas in Amsterdam gedaan is, blijkt er vaak veel overlap te zijn.

Wat betreft het profiel van podia zie ik twee ontwikkelingen. Enerzijds zie ik meer eigen signatuur ontstaan en een sterkere relatie met de omgeving, door bijvoorbeeld co-programmering met vertegenwoordigers van een bepaalde ‘doelgroep’ uit de omgeving. Dat eigen profiel ontstaat bijvoorbeeld ook doordat huisgezelschappen minder reizen en meer speelbeurten krijgen in hun eigen theater. Anderzijds zijn er theaters die steeds breder gaan programmeren, zoals een uitgebreidere muziekprogrammering. Je zou kunnen zeggen dat er daardoor meer ‘concurrentie’ met bijvoorbeeld concertpodia ontstaat, maar het zou ook kunnen dat de kans op overlap in publiek alleen maar groter wordt.

Meer van hetzelfde programmeren werkt in je voordeel

Breder programmeren is meestal een keuze vanuit de wens een ander publiek aan te spreken. Ook bestaat het vermoeden dat er anders overaanbod is: teveel van hetzelfde type aanbod voor een te klein publiek (en dus niet genoeg vraag). In mijn onderzoek voor het Bimhuis afgelopen jaar kwam de kwestie aan bod of er bij meer aanbod sprake is van verzadiging. Op het moment dat er meer van hetzelfde aanbod was, werden er meer tickets verkocht. Het leek dus eerder of er dan meer vraag ontstond, in plaats van dat de vraag een vaststaand gegeven is.

Een heel brede programmering zou dus tegen je kunnen werken, omdat daarmee moeilijker vraag te creëren is. De gulden middenweg is misschien zó programmeren dat er een duidelijk herkenbaar profiel is en daaromheen de breedte opzoeken om het aanbod toegankelijker te maken. Want als het doel is om elk podium inclusief te maken en zoveel mogelijk mensen zich thuis laten voelen in elk theater, lijkt het mij een goed idee om een collectief middel in te zetten dat drempels verlaagt.

Mijn voorlopige conclusie: als de wens is om budget klantgerichter te besteden, meer publiek binnen te krijgen voor kwetsbaar aanbod én elk podium inclusief te maken, dan zou de Podiumpas weleens een logische stap kunnen zijn. Nu maar hopen dat de kosten beheersbaar blijken en de Podiumpas binnenkort voor iedereen beschikbaar komt.