“Wie wil er een enorme groei van financiële middelen creëren voor zijn of haar organisatie?” In een tijd waarin veel culturele instellingen met moeite het hoofd boven water houden, is de vraag die Alan Clayton tijdens de Vakdag Fondsenwerving stelt, bijna eng om te beantwoorden. Desondanks steken de honderden fondsenwervers in de afgeladen zaal en masse hun hand op – natuurlijk willen ze veel geld werven voor hun organisaties.
De groei van financiële middelen is volgens Clayton gebouwd op drie pijlers: het businessplan, een organisatiebrede aanpak en mensen. Trek een van die pijlers weg onder het proces van fondsenwerving en de investering die je doet in tijd en geld is verspild. Voor elke organisatie is het van belang dat er een gedegen en getest businessplan is. Dat is als het ware de bewegwijzering die tijdens het proces nodig hebt. Het succes van fondsenwerving wordt echter niet bepaald door het businessplan zelf, maar komt voort uit het interne draagvlak binnen de organisatie.
Is het businessplan vooral mooi op papier of worden medewerkers ook daadwerkelijk geïnspireerd om eraan mee te werken? Zijn alle medewerkers, de vrijwilligers, de directeur en de raad van bestuur betrokken bij de missie van de organisatie en bij de fondsenwerving of wordt deze activiteit afgeschoven op een fondsenwerver die in zijn of haar eentje de organisatie moet gaan redden? Vinden medewerkers hun organisatie zelf eigenlijk de moeite waard om in te investeren?
Een organisatie die groei van financiële middelen wil realiseren, moet alle medewerkers betrekken in het bereiken van een hoger doel en een organisatiebrede aanpak hanteren. Dit hogere doel kan een bijzonder project, de aanschaf van een gebouw of gewoon het voortbestaan van het orkest zijn. Daarbij moet het niet gaan om wat het realiseren van dat doel betekent voor de organisatie, maar om wat dit doel voor het publiek kan betekenen.
Elk dansgezelschap is blij als het mag blijven bestaan, maar waarom moeten mensen bijdragen aan het voortbestaan hiervan? En welk groter verhaal gaat er schuil achter de organisatie van dit dansgezelschap? Waarom mag juist dit dansgezelschap niet failliet gaan? Alle neuzen moeten dezelfde kant op staan, alle handen moeten uit de mouwen en iedereen moet meehelpen om het doel te bereiken. Interessant genoeg is dat doel bij voorkeur ‘impossible’. Uit verschillende voorbeelden die Clayton toont, blijkt: hoe onmogelijker het doel was, hoe meer geld er is geworven. Clayton: “People are not looking for something to trust, but something to believe in.”
Mensen willen graag meegenomen worden in een hoopvol verhaal en bijdragen aan de totstandkoming van dat verhaal, al is het maar gedeeltelijk. Dat is ook de reden waarom je als fondsenwerver niet moet verzanden in verhalen over wat je precies gaat doen of hoe je dat gaat uitvoeren.
Dat je alle stoelen in de theaterzaal laat sponsoren door particuliere bezoekers die met grote regelmaat naar de voorstellingen komen, is niet interessant voor grote sponsoren. Dat zij er daarmee voor zorgen dat het educatieve programma van het theater kan blijven bestaan, is relevanter. Maar waarom wil men dat het educatieve programma kan blijven bestaan? “Always ask ‘why’ one more time.”
De waarom-vraag is de belangrijkste vraag die een fondsenwerver kan stellen. Waarom moeten de medewerkers van jouw organisatie zich inzetten voor de fondsenwerving van de instelling? Waarom zouden mensen jullie programma moeten sponsoren of donaties willen doen? Waarom is jullie programma de moeite waard om tijd en geld in te steken?
Clayton stelt dat fondsenwervers vaak zelf al moeite hebben om te verwoorden waarom zij fondsen werven voor hun organisatie, laat staan dat ze goed uit te kunnen leggen waarom anderen geld zouden moeten geven. Hij daagt de aanwezigen uit om thuis eens negen woorden op te schrijven over ‘waarom’ zij aan fondsenwerving doen.
Dat lijkt me ook een mooie uitdaging om je straks na het lezen van dit artikel eens aan te wagen. Een goed ‘waarom’ is volgens Clayton “fast, simple, active and ambitious.” Het waarom is in één zin te vangen, of in negen woorden. Het verwoordt niet wat je doet, het verwoordt niet hoe je het doet, het verwoordt waarom je doet wat je doet en waarom datgene ook van belang kan zijn voor je potentiële donateur.
Door sommigen wordt geargumenteerd dat het wegvallen van de subsidies voor veel culturele organisaties eigenlijk goed is geweest. Daardoor werden medewerkers van culturele instellingen plots op scherp gezet en gingen ze uitvoeriger nadenken over hun werkzaamheden en het ‘waarom’ van hun harde werken. Het leverde de culturele sector ‘purpose, passion and pride’ op.
Wanneer die dingen samengaan met een goed uitgedacht plan, een basisvermogen om te investeren en een organisatiebrede aanpak van de fondsenwerving, leidt dat na een periode van een of twee jaar volgens Clayton tot meer financiële middelen. Als kritische Nederlander ben ik natuurlijk enigszins sceptisch over een gepassioneerde Schot die belooft dat de bergen tot aan de hemel rijken, maar als fondsenwerver ben ik toch nieuwsgierig geworden: wat zou het opleveren, Claytons advies ‘to ask why one more time’?
Vrees voor reputatieschade weerhoudt culturele organisaties van donateurswerving.
In december 2020 ontwikkelde de Kleine Komedie de daverend populaire adventskalender. Hiermee maakten zij een vliegende start met online programmering.
Roy Cremers, oprichter van Voordekunst, bespreekt 10 succesfactoren waar iedere crowdfundingcampagne aan moet voldoen.