Marketing gebruik je om de strategische koers van de organisatie of instelling te bepalen of te verfijnen. Zo’n koers is een lange termijnplan met een insteek van drie jaar of langer. Een SWOT analyse maak je als onderdeel van deze strategische planning. De operationele uitwerking naar een marketingplan die daaruit volgt, beslaat een periode van één tot drie jaar. In de praktijk wordt de SWOT vaak in een operationeel marketingplan uitgevoerd, maar daar hoort de SWOT analyse eigenlijk niet thuis.
SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In het Nederlands vertaald met sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De SWOT is een hulpmiddel om de grote hoeveelheid informatie van de interne en externe analyse overzichtelijk en eenvoudig weer te geven. Zo biedt de SWOT inzicht waardoor een organisatie zichzelf en de omgeving waarin zij actief is, beter kan begrijpen en beheersen. De SWOT analyse wordt visueel meestal in vier kwadranten weergegeven:
Voordat je van start gaat, bepaal je eerst wat het onderwerp van de SWOT analyse is. Onderzoek je de organisatie, een product-markt combinatie of een zelfstandig organisatieonderdeel? Wanneer dat helder is, bepaal je vanuit dat onderwerp de markt waarin je je beweegt. Gebruik daarbij de (2017).
Dit doe je zodat je een afbakening hebt voor de interne en externe analyse die je uitvoert. De SWOT analyse staat altijd in relatie tot het veld waarin je acteert, bijvoorbeeld jouw organisatie in relatie tot je concurrenten.
Het team waarmee je een SWOT analyse maakt, bestaat idealiter uit verschillende disciplines om zo het beste overzicht te krijgen van de organisatie en omgeving waarin je actief bent. Met alleen maar mensen uit je eigen discipline naar je organisatie kijken leidt tot een tunnelvisie. Betrek daarom deskundigen, maar ook buitenstaanders in de analyse, bijvoorbeeld je bezoekers.
De externe en interne analyse samen wordt de situatieanalyse genoemd. Het geeft namelijk de huidige positie/situatie van je organisatie aan. In de externe analyse wordt de macro en meso omgeving van de organisatie onderzocht. In de interne analyse komt de micro omgeving van de organisatie aan bod.
Het doel van de externe analyse is inzicht hebben in de markt waarin je organisatie zich beweegt. Welke veranderingen doen zich voor en welk effect zullen deze (bij ongewijzigd beleid) hebben op de positie van je organisatie? Het is belangrijk om daarbij vanuit je afnemers te denken. Een externe analyse bestaat meestal uit:
Methodes die je helpen bij het maken van deze analyses zijn de en het . De DESTEP methode is een handige checklist waarmee je trends en ontwikkelingen in de macro omgeving van de organisatie beschrijft en analyseert. DESTEP staat voor demografie, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch/ethisch en tot slot politiek/juridisch.
Het 5 krachten model van Porter beschrijft de meso omgeving van de organisatie. Dit model analyseert verschillende concurrentiekrachten ten opzichte van de organisatie. In eerste instantie lijkt dit misschien taaie kost om door te nemen, maar het levert heldere inzichten op over de markt waarin je organisatie actief is. Ook voor een culturele organisatie is het daarom heel zinvol om dit soort analyses te doen. Het model bestaat uit de volgende vijf krachten:
Hoe hoger deze krachten zijn, hoe lager de marktaantrekkelijkheid is.
Analyseer de relevante factoren in de meso- en macro-omgeving, nu en in de nabije toekomst. Trek conclusies. Wat zijn de voornaamste ontwikkelingen? Vat deze samen in termen van kansen en bedreigingen. Een kans levert mogelijkheden om de positie te verbeteren. Een bedreiging is een ongunstige ontwikkeling die de positie van de organisatie verzwakt. Hierbij nog een aantal tips:
De analyse naar de organisatie op micro niveau gebeurt in de interne analyse. In grote lijnen bestaat deze analyse uit de marketing-, financiële- en bedrijfseconomische resultaten van een organisatie. De prestatie van de marketingafdeling geeft via een kritische analyse een helder beeld over:
Daarnaast vindt een analyse plaats naar financiële en bedrijfseconomische prestaties. Afhankelijk van de organisatie en het onderwerp van de SWOT analyse kan je de interne analyse aanvullen met onderzoek naar het communicatiebeleid, kwaliteit van R&D, Human Resource Management, etc. De uitvoerigheid van een interne analyse verschilt per organisatie.
Het helpt je bij de beschrijving van de organisatie. Dit model onderscheidt zeven factoren om de kwaliteit van een organisatie te meten: systeem, strategie, structuur (de zogenaamde ‘harde’ factoren) en shared values, stijl, skills en staff (‘zachte factoren’).
Als je de interne analyse hebt uitgevoerd beschik je over:
De interne analyse geeft je inzicht in de zaken waarin je sterker of zwakker bent ten opzichte van je concurrenten. Sterktes zijn competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren. Zwaktes zijn beperkingen die in de weg staan bij het behalen van concurrentievoordeel en bij het uitbuiten van kansen.
Als dat allemaal is gelukt, heb je een lijst van vier sterktes, vier zwaktes, vier kansen en vier bedreigingen die je in het corresponderend kwadrant noteert. Dit is je SWOT analyse.
Nu je beschikt over een SWOT analyse ga je deze punten verder onderzoeken. Kunnen de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband worden gebracht? Werken ze op elkaar in en versterken ze elkaar? Dan pas krijgen ze betekenis waaraan vervolgens conclusies kunnen worden verbonden.
De is daarbij een hulpmiddel; de sterke en zwakke punten worden met de kansen en bedreigingen ‘geconfronteerd’. De velden die een relatie hebben beoordeel je met plussen (positief verband), minnen (negatief verband) of een 0 als er geen verband is. Een confrontatie bestaat altijd uit een element uit de interne en de externe analyse. Als je nog niet zo vaak met strategieontwikkeling en een SWOT aan de slag bent geweest, is het invullen van een confrontatiematrix een fijne manier om stapsgewijs alle punten uit de SWOT analyse te analyseren. Heb je meer ervaring met strategieontwikkeling, dan sla je het invullen van deze confrontatiematrix over en ga je meteen aan de slag met de formulering van de belangrijkste aandachtspunten.
De ingevulde confrontatiematrix toont de belangrijkste strategische aandachtspunten. Er is een onderscheid tussen kansvelden, dat zijn combinaties van kansen en sterktes, en probleemvelden, welke altijd een combinatie van bedreigingen en zwakten zijn. Dit worden ook wel positieve respectievelijk negatieve key issues genoemd. De belangrijkste probleemvelden gebruik je bij de formulering van het kernprobleem van je organisatie. Dat is immers het vraagstuk waar je voor aan de slag gaat met een marketingstrategie. Je vindt probleemvelden vaak in het kwadrant zwaktes-bedreigingen. Beschrijf het probleem in termen van een probleem en niet in oplossingen. Zodra het centraal probleem is vastgesteld, sluit je de fase van strategische analyse af.
Dat betekent overigens niet dat je de uitkomsten van de SWOT niet meer nodig hebt. Bij de volgende fase ga je aan de slag met de bepaling van je marketingstrategie. Hoe ga je het kernprobleem oplossen? Daarvoor bedenk je opties. Opties maken gebruik van de sterktes en kansen en houden rekening met de zwaktes en bedreigingen. Om uiteindelijk te bepalen met welke optie je aan de slag gaat, loop je een aantal vragen af. Lost de optie het kernprobleem op? Worden de doelstellingen behaald? Past de optie bij de visie en missie van de organisatie? Is het een duurzame oplossing? Is de optie haalbaar? En aanvaardbaar voor stakeholders? Zijn de antwoorden ‘ja’, dan ben je erin geslaagd om de juiste marketingstrategie te bepalen!
Wil je aan de slag met het vormgeven van een effectieve marketingcommunicatiestrategie? Cultuurmarketing organiseert met regelmaat een meerdaagse training , specifiek voor de cultuursector.
Geraadpleegde bronnen:
Cultuurmarketing zet de twee merkpiramides langs elkaar en legt uit hoe je deze kunt toepassen op jouw organisatie om de positionering te versterken.
Demelzha Blinker legt uit welke uitdagingen er komen kijken bij strategische marketingcommunicatie.
Customer journey 101: van lineaire trechter naar McKinsey's lusmodel.