Toen de uit Australië afkomstige Kate Harriman in 2008 op vakantie in Nederland het (toenmalige) Muziektheater Amsterdam bezocht, wist zij het zeker: “I’m going to work there one day.” Op dat moment had ze in de Australische theater- en operawereld al zo’n tien jaar stevig aan de weg getimmerd en was ze op zoek naar een nieuwe uitdaging in het buitenland. Na haar emigratie en drie banen in de commerciële sector in Nederland, kwam vorig jaar haar droom en voorspelling uit – ze werd aangenomen als hoofd marketing, communicatie & sales bij Nationale Opera & Ballet.
Harriman was in haar geboorteland al vanaf jonge leeftijd actief in de cultuursector. Ze zong, acteerde en bespeelde verschillende muziekinstrumenten. Toen ze 18 jaar oud was, werd ze actief als kaartverkoopmedewerker bij het Queensland Performing Arts Centre (QPAC). Na een paar maanden werd Harriman bij QPAC mede-verantwoordelijk voor de verkoop van abonnementen voor opera en ballet. Dit werk, naast haar banen bij een theater en museum, deed ze drie jaar, waarna ze besloot een studie arts management te gaan volgen aan de Western Australian Academy of Performing Arts (WAAPA) in Perth. Tijdens deze studie had ze verschillende banen in de cultuursector en liep ze meerdere stages bij diverse organisaties.
Na haar afstuderen startte Harriman in 2006 met een baan als marketing-coördinator bij Queensland Ballet. In die tijd bezuinigde de Australische overheid op cultuursubsidies en als gevolg daarvan werd het voor culturele organisaties belangrijk om digitaal te innoveren. In haar rol bij Queensland Ballet voerde Harriman daarom veel data-analyses uit. Na negen maanden werd ze benaderd door QPAC, waar ze ging werken als marketing-coördinator met veel aandacht voor data en online marketing. Van 2008 tot 2010 werkte ze vervolgens bij Opera Queensland waar audience development; het ontwikkelen en aantrekken van nieuw publiek, een belangrijk aandachtspunt was.
In 2010 verhuisde Harriman naar Nederland, met de verwachting een baan te vinden in de Nederlandse culturele sector. Mede door het taalverschil bleek dat lastig en Harriman begon daarom als CRM-specialist bij MMIT International; zij hield zich hier met name bezig met e-mailmarketing. Daarna werkte ze op de marketingafdeling van e-commerce bedrijf Albelli, dat in de fotoservice-branche aan het groeien was van start-up naar scale-up en waar datagedreven werken belangrijk was. Harriman begon er als marketing manager voor het Verenigd Koninkrijk en vervulde later de functie van hoofd brand marketing & creative voor heel Europa. Bij Albelli leerde Harriman veel over brand building en het creëren van één visuele identiteit. In september 2020 maakte ze de overstap naar Studio HENK dat net als Albelli een groeifase doormaakte – in dit geval in de interieurbranche. Harriman had hier de mogelijkheid een eigen branding en marketingafdeling op te zetten van 18 personen.
Ondanks de leerzame periode in de commerciële sector en positieve werkervaring bij Studio HENK bleef haar passie liggen in de cultuursector en daarom overwoog Harriman terug te gaan naar Australië. Juist op dat moment verscheen de vacature voor hoofd marketing, communicatie & sales bij Nationale Opera & Ballet, waar Harriman tot haar grote blijdschap werd aangenomen. In deze functie geeft ze leiding aan circa 38 personen, verdeeld over verschillende teams: campagnemarketing, content, online, sales en pers. Daarnaast is ze onderdeel van het managementteam.
In Australië werkte ik in culturele organisaties met kleine marketingteams. Bij Opera Queensland werkten rond 2010 bijvoorbeeld twee marketeers, bij Queensland Ballet drie. In de praktijk moest je als marketeer alle taken zelf uitvoeren en dat met een klein budget. Dat zorgt ervoor dat je veel leert over verschillende vakgebieden. Deze manier van werken veranderde na mijn overstap naar de commerciële sector in Nederland, want hier kreeg ik opeens wel te maken met grotere budgetten en grotere teams.
De afgelopen jaren heb ik ontdekt dat ik sterk ben in het werken met mensen. Ik houd ervan om met mensen te praten, om ze ‘aan boord’ te krijgen en ik ben er goed in om anderen mee te nemen in het proces. Sinds 2014 werk ik dan ook in leidinggevende functies. Mijn streven is dat de verschillende onderdelen van een overkoepelende visie als puzzelstukjes in elkaar vallen. Het leiderschap is voor mij een passende rol waar ik veel passie en energie uit haal.
In mijn huidige functie bij Nationale Opera & Ballet moest ik wennen aan de manier waarop de interne communicatie verloopt. In Australië waren organisaties kleiner en was ik geen onderdeel van het managementteam. En in mijn vorige functies in Nederland werkte ik in snel bewegende organisaties met korte lijnen en snelle besluitvorming. Het is dus nieuw voor mij om als teamverantwoordelijke plaats te nemen in een managementteam binnen de cultuursector.
Zeker in de beginjaren was het enorm lastig om ertussen te komen, ondanks mijn ruime ervaring in de cultuursector in Australië. Veel aspecten van mijn werk blijven Nederlandstalig, zoals vergaderingen, maar daar voel ik me tegenwoordig comfortabel bij. Daarnaast is het zo dat Nationale Opera & Ballet (vooral in de artistieke functies) voor ongeveer de helft bestaat uit medewerkers die niet oorspronkelijk Nederlands zijn. Dat maakt het voor mij tot een fantastische werkomgeving. Het voordeel is ook dat ik een extra perspectief meebreng als het gaat om toegankelijkheid. We hebben bijvoorbeeld recent onze programmagidsen gewijzigd en tweetalig gemaakt.
Als afdelingshoofd zijn inspireren en welzijn belangrijke onderwerpen voor mij. Ik wil de teams en processen zo inrichten dat mensen kunnen uitblinken. Door mijn ervaring met digitale marketing, CRM en e-commerce kan ik mijn kennis op veel verschillende vlakken inbrengen, maar uiteindelijk zijn de teamleden de experts – niet ik.
Veel van mijn werk richt zich op publieksontwikkeling. Mijn passie voor deze discipline in combinatie met mijn ervaring uit de commerciële sector kan ik in deze functie goed toepassen. Hoe kun je bijvoorbeeld de lessen uit digital en data benutten om als podiumkunstenorganisatie nieuw publiek aan te spreken en aan ons te binden? Ook is het reactiveren van het bestaande publiek van Nationale Opera & Ballet een belangrijk deel van mijn werk. Voor het creëren van loyaliteit hebben we onder meer geschikte data nodig.
Met betrekking tot publieksontwikkeling richten we ons in onze nieuwe strategie op het verkrijgen van verdergaand inzicht in onze doelgroepen. Wat zijn de triggers en barriers, motivaties en verwachting achter het bezoeken van Nationale Opera en Ballet? En zijn deze verschillend voor de diverse doelgroepen? Met deze informatie ontwikkelen we proposities zoals My Muse & Me en de Young Patrons Circle. My Muse & Me is het jongerenprogramma van Nationale Opera en Ballet om jongeren tot 35 jaar te enthousiasmeren met speciale activiteiten door het jaar heen. Ook de Young Patrons Circle; de jonge donateurs kring van Nationale Opera en Ballet heeft een eigen activiteitenkalender.
Uiteraard richten we ons niet alleen op jongeren. Ook onder het oudere cultuurpubliek is er nog heel veel potentieel om een eerste bezoek te brengen aan Nationale Opera en Ballet.
Om onze strategie van publieksontwikkeling uit te rollen, is het belangrijk om inzicht te hebben in onze marketing-resultaten. Als we weten waarom iets werkt, kunnen we dat namelijk blijven uitvoeren en als we weten waarom iets niet werkt, kunnen we dat verbeteren. In de cultuursector is ruimte voor experiment: er hangen geen levens af van ons werk. De gedachte om te experimenteren en zien wat er gebeurt, werd al toegepast in de organisatie, maar sinds mijn aanstelling doen we dit minder ad hoc. Leren en evalueren binnen een strategisch kader zorgt ervoor dat je effectieve lessen kan trekken uit het werk dat gedaan is.
Door onze brede programmering van opera en ballet trekken we een divers publiek. Een groot deel van onze bezoekers is heel loyaal en keert binnen het seizoen en over de jaren regelmatig terug. Een deel van onze doelgroepenstrategie richt zich dan ook op het versterken van de band met ons trouwe publiek.
Daarnaast richten we onze marketingactiviteiten op het bereiken van nieuw publiek. Onze diverse programmering ondersteunt ons daar enorm bij. Doordat we inzicht hebben in de customer journey van diverse publieksgroepen en video content creëren voor deze doelgroepen kunnen we hen te bereiken met voorstellingen die juist voor hen interessant zijn.
Zo trokken we voor de opera Operetta Land veel ouders met kinderen en publiek dat geïnteresseerd is in cabaret en operette. Voor de opera Blue bereikten we een publiek dat maatschappelijk betrokken is en zich aangesproken voelt door het onderwerp van deze opera: racisme. De resultaten van deze aanpak zien we ook terug in onze bezoekcijfers, waar opera voorheen vooral bestaand publiek trok zien we nu dat een derde van het publiek nieuw is.
Ballet trekt een breed publiek waarvan bijna de helft nieuwe bezoekers. De marketing campagnes die gespreid over het jaar worden uitgevoerd, zoals bij ons nieuwe avondvullend ballet Raymonda, zorgt vaak al voor de première voor uitverkochte zalen.
Voor het creëren van engagement geldt dat content key is. Het publiek moet overtuigd raken om ons een eerste keer te bezoeken en ons aanbod te ervaren. Op dat moment is het veel makkelijker om ze ook een volgende keer te bereiken.
Voor een goede inzet van contentmarketing moet je meerdere kanalen en meerdere benaderingen gebruiken. Onder meer relatable content (content die nauw aansluit bij de belevingswereld van publiek) speelt hierin een rol en dat gaat verder dan alleen een verhaallijn. Toen ik in de museumwereld in Australië werkte, leerden we bijvoorbeeld dat het het beste werkt om beeldmateriaal te gebruiken met mensen in plaats van lege zalen of enkel de kunstwerken. Potentiële bezoekers zien op basis van beeldmateriaal dat zij er ook bijpassen en dat verkleint de drempel om tot een bezoek over te gaan. Daarnaast vormt beeldmateriaal ook een kans om een signaal af te geven over kledingstijl; het is oké om een spijkerbroek te dragen in een museum of operazaal. Relatable heeft dus ook te maken met inclusieve communicatie.
We willen de komende tijd meer doen met storytelling om de positionering van Nationale Opera & Ballet te versterken. Nationale Opera & Ballet staat erom bekend dat we hoge kwaliteit optredens bieden, maar we doen veel meer dan dat. Negentig procent van onze producties ontwikkelen we zelf en daarvoor hebben we veel zoals de kostuumafdeling en het decoratelier in huis. Daarnaast bieden we programma’s aan op het gebied van talentontwikkeling en hebben we een sterke focus op de thema’s duurzaamheid, toegankelijkheid en diversiteit & inclusie. Deze activiteiten zijn maatschappelijk enorm relevant, maar er zijn maar weinig mensen die weten dat Nationale Opera & Ballet dat óók doet. In onze communicatie kunnen we dit nog veel meer voor het voetlicht brengen.
Een les voor cultuurmarketeers is echter ook dat communicatie-uitingen niet altijd over producties hoeven te gaan. Ik ben bijvoorbeeld erg enthousiast over de die onze danser Daniel Montero Real maakte met American Ballet Theatre, waarbij hij het Instagram-account van Nationale Opera & Ballet ‘overnam’. Met content kun je ook plezier uitstralen.
We zien dat het is, maar gelukkig zijn onze bezoekersaantallen goed en zien we ook veel first time bezoekers dankzij onze marketing en afwisselende programmering. We hebben daarnaast een loyaal publiek.
Onze digitale streams en de waren tijdens de pandemie succesvolle manieren om mensen betrokken te houden. De online balletlessen werden zelfs wereldwijd bekeken en gevolgd. Met deze content hebben we het engagement kunnen vergroten en een manier gevonden om laagdrempelig en toegankelijk aanbod te maken.
We zullen deze balletlessen daarom blijven voortzetten en gaan kijken of we zoiets ook kunnen ontwikkelen voor opera. Verder vind ik het interessant om meer te gaan doen met virtual reality en de metaverse.
Toen ik begon bij Nationale Opera & Ballet hebben we via audits binnen onze eigen teams geïnventariseerd welk aanbod en welke middelen we op dat moment al beschikbaar hadden, zoals visuele content. Met dit overzicht kan de marketing-afdeling efficiënter werken en hoeven we niet steeds het wiel opnieuw uit te vinden. Net als bij een huis geldt dat je eerst een fundering nodig hebt om daarna te kunnen bouwen en optimaliseren. Zo bleek dat we veel succes hadden met videocontent, maar dat de inzet hiervan na drie jaar minder effectief was geworden. Dan is het nodig om dat nieuw leven in te blazen op een innovatieve manier.
Ik kijk daarnaast graag naar andere organisaties om inspiratie op te doen. Als een teamlid met een nieuw idee komt, vraag ik vaak hoe bijvoorbeeld Royal Opera House of Paris Ballet dit aanpakt. Op die manier kunnen we elkaar inspireren, we hoeven niet steeds vanaf nul te beginnen.
Vincent Sturkenboom startte in maart 2021 als manager marketing en development bij de Doelen. Zijn taak: bijdragen aan de transformatie van het Rotterdamse stadspodium als (inter)nationale magneet.
Laat je bijspijkeren over de mogelijkheden van Facebook adverteren: campagnes opzetten, monitoren en optimaliseren.
De coronacrisis zorgde bij veel culturele organisaties voor een terugloop van bezoekers. Wat hebben zij gedaan om het publiek terug te winnen en wat zijn de verwachtingen voor 2023?